Five Must-Have Manager Effectiveness Metrics

Five Must-Have Manager Effectiveness Metrics

ワークフォース指標をビジネス成果にリンクする四部構成のシリーズの第二に、この記事では、組織が才能のある人々をやる気にさせるのに役立つマネージャーの有効性のための五つの主要な指標を見ていきます。

労働力指標とビジネス成果をリンクする方法、パート2

ハイテク業界では、競争上の脅威が大きく織機。 処理能力の指数関数的な増加に伴い、”最初に”するレースはますます困難になっています。 舞台裏では、競争相手は性能または費用の利点を提供するかもしれない新しい前進に絶えず取り組んでいる。

しかし、競争に先んじて滞在することは報われない、厳しい仕事である必要はありません。 それらを同時に活気づけている間あなたの高い実行者を上そして越えて行くように励ます方法がある。

エンゲージメントとパフォーマンスを推進するためのマネージャーの有効性の測定

意欲の高い人々（あなたのビジネスのために最も結果を駆動する人）は、新た これは、心理学者Mihály Csíkszentmihályiによって造語され、”意識の最適な状態、自己が消え、時間が飛び、パフォーマンスのすべての側面が屋根を通過する総吸収のピーク瞬間”と定義されたフローを生成することができます。”

これを達成するためには、あなたの人々は強力な指導と開発を必要としています：高い挑戦レベルが、低いスキルレベルは不安を生み出し、高い挑戦レベ

学習と開発プログラムのほかに、人々が学び、ストレッチプロジェクトを通じてそれらをコーチすることができるマネージャーが必要です。 長期的には、これは婚約のためだけでなく、保持のために良いだけではありません。 古い格言は本当である:”人々は彼らの主任、ない彼らの仕事をやめる。”そして、逆に、人々は彼らが自分のスキルを向上させるのを助ける人々と一緒に滞在する傾向があります。

だから、あなたのような質問に答えるのに役立つ指標を使用することが重要です：どの管理者が最もトップパフォーマーを保持していますか？ どの管理者が最高の従業員を成長させますか？ そこから、彼らのようなより多くのマネージャーを手入れし、改善を必要とする人との会話を持ち、あなたの最もよいマネージャーがあなたの最も重大なチー

バーンアウトを最小限に抑えながら、競争に先んじて滞在するのに役立つ五つの必須指標があります。

競争に先んじて滞在するための五つの必須指標

メトリック#1:Engagement score

あなたはそれが必要です:
監督者は、組織と従業員の間の重要なリンクです。 彼らは従業員の関与に影響を与える唯一の要因ではありませんが、個々のレベルで従業員の関与を理解しサポートする機会のために極めて重要です。 ほとんどのエンゲージメント調査プロセスには、従業員が上司をどのように見ているかを見る特定の一連の質問があります。 このスコアを理解して使用して、マネージャーの有効性の完全なビューを構築することが重要です。

それを取得するにはどうすればよいですか:
このスコアが生成される最も一般的な方法は、監督者関係に関連する一連の調査項目の平均スコアを計算することです。

行動すべき赤旗：
マネージャーのエンゲージメントスコアが組織内の同様のワークグループよりも有意に低い場合、これはマネージャーが不足していることを示 高い実行者の転換または不在率の横のこのスコアを分析することはマネージャーがチームでいかに大きい影響を持っているかよい考えを与える。 高い辞任および/または高い不在率と相まって、低い関与は、その作業グループのダイナミクスを改善するために行動が必要であることを意味します。 これは辞任と欠席が続く最初の兆候かもしれないので、低関与のみに基づいていくつかの調査を行う価値もあります。

メトリック#2:高いパフォーマーの辞任率

あなたがそれを必要とする理由:
一般的な離職率メトリック—また、パフォーマンスの悪い従業員の離職率を組み込んで—管理スキルに関する質の高い意思決定をサポートするには広すぎる。 その代り、特定のマネージャーか作業単位が他より高い実行者を失っているかどうか見るために高い実行者の辞任率を検査しなさい。

それを取得するにはどうすればよいですか:

1. 時間枠を選択しました（例：前の12ヶ月）。
2. 辞任したすべての高性能従業員を数えます。
3. 業績の高い従業員の平均人員数を計算します。
4. 辞任した高演者の数を平均高演者の人員数で割る。

:
パフォーマーの辞任率が全体の辞任率よりも高い場合はいつでも、対処する必要がある問題を示しています。 あなたの一般的な従業員の基盤より高い実行者をすぐに失っていれば、これはあなたの全面的な才能の質が減っていることを意味し、生産性および質の挑戦に将来時間をもたらすために本当らしい。

特定の管理職の割合が他の管理職よりも大幅に高い場合、これはすべてがその作業グループ内でうまくいかないことを示しています。 マネージャーが唯一の原因であると仮定するにはあまりにも単純すぎるでしょうが、さらなる調査と洞察が必要であることを示す指標です。

メトリック#3:プロモーションアクション

あなたがそれを必要とする理由:
古典的なプロモーションメトリクスグループ内の何人の人がプロモーションを受けたかを単純に見てください。 これは、彼らがグループ内で昇進したのか、どこか他の場所からグループに来たのかを示すものではありません。 マネージャーが才能の成長に優れているかどうかを理解しようとすると、チーム内でも外部でも、他のチームに昇進した人の数を理解する必要があります。

この目的のために、特定の作業グループから昇進した人の数を計算し、昇進可能なスタッフを開発するマネージャーの能力の本当の画像を与えるあなたの

組織全体で行われているプロモーションを見ると、どの作業単位や管理者から平均よりも多くの人がプロモーションされているかを見ることがで これは、どの管理者が才能を成長させるのにより効果的であるかを示します。

それを取得するにはどうすればよいですか:

1. 時間枠を選択しました。
2. その期間内に昇進したすべての人物を特定する。
3. その昇格イベントを、時間枠の開始時に彼らの場所/作業単位に割り当てます–（彼らが昇進した場所ではなく、昇進した場所）。
4. プロモーションの数をワークグループの平均人員数で除算してレートを作成します。

行動する赤旗:
常に昇進率が低いかゼロであるマネージャーは才能の豚であるかもしれない。 これらの人々は、彼らの結果は、従業員と組織全体を犠牲にして、配信を得ることを確認するためにチームメンバーを保持します。 他の人に比べて低い率、またはゼロは、さらに調査し、このマネージャーが組織を進めることができるスタッフを構築することができない理由を明確に

メトリック＃4：計画からの直接報酬差異

なぜあなたはそれを必要としますか:
組織が専門的なサービスやテクノロジー企業の人々に費やす金額は、1ドルあたり60から80セントの範囲です。 最高の財務管理が整っていても、管理者は、従業員を奨励したり、需要のピークをカバーするために、変動または補足的な賃金の使用だけでなく、基本給への

マネージャーの主な仕事は、提供されたリソースで作業を完了させることです—これらが財源であろうと人的資源であろうと。 作業単位の人々の費用が計画にどれだけ密接に一致するか理解することはマネージャーが資源をstewardingでいかにうまくしているか洞察力を提供する。

それを取得する方法：
この分析には、計画と分析作業を統合して整列させる機能が必要です。 計画から直接報酬差異を計算する方法は次のとおりです:

1. 人のコストをモデル化するために同じ基準を使用するように計画と分析を調整します（例えば、両方の直接補償には、基本給与、変動給与、補足給与などが).
2. 各作業単位の計画された直接報酬を公開します。
3. 給与データから実際の直接報酬を計算します。
4. あなたの計画からあなたの実績を減算します。
5. 差の合計をパーセント分散に変換します（たとえば、plan10over100プランコストを超えるplan10は10％の分散です）。

行動する赤旗:
管理者は、常に計画目標を正確に達成することを期待すべきではありません。 このレベルの精度は、コストに焦点を当てるのが高すぎることを示唆しています。 しかし、数ヶ月間の計画の上の分散がある場合、または分散が2-3％よりも高い場合、それは分散を引き起こしているものにいくつかのより詳細な分析を行う必要があることを示しています（例えば、分散は新入社員による基本給の大きな増加によるものですか、それとも増加した作業量の結果として高い補足的な給与支払いによるものですか？). 分散は必ずしも否定的な状況を示すわけではありませんが、調査の必要性を示しています。

メトリクス#5:フルタイム相当（FTE）あたりの休暇日数

なぜそれが必要なのですか:
欠勤はしばしば「寝台」の問題であり、監視すると、どの管理者があまりにも多くの人々を要求しているか、関与の問題を抱えているかについての大きな洞察を提供することができる。 誰もがいつか病気になる—”正常”である不在のレベルがあります。 このメトリックを監視することは、期待されているものに適合しないパターンを特定し、この異常な動作の原因を理解することです。

それを取得するにはどうすればよいですか:

1. 時間枠を選択しました。
2. 時間枠内に存在しない日数を数えます。
3. 各作業グループのフルタイム同等の作業の数を計算します。
4. 欠席日数をFteの数で割ります。*

*これにより、ワークグループ間で比較できる”正規化された”または共通のスコアが得られます。

行動すべき赤旗
作業グループの行動は効果的ではなく、さらなる調査が必要であるという明確な指標が2つあります。 最初のものは、同様の作業グループの平均を上回る一貫したレベルの不在です。 不在率は年齢とともに増加するので、あるグループが別のグループよりも実質的に古いかどうかを確認する必要があります。 しかし、一般的には、不在パターンは、同様の人口統計学的メイクアップと同様の作業を行うグループ間で一貫している必要があります。

第二の赤旗は不在の増加です。 月ごとに変動する可能性がありますが、着実に上昇傾向は、組織を離れることを探して、過労になるか、離脱する可能性のあるワークグループの指標です。 （面接のための時間を取得する最も一般的な方法は、病気の日を偽造することです。)

それをすべて一緒にする

技術組織内でマネージャーが果たす役割は、組織のアウトプットにとって不可欠です。 多くの場合、テクノロジー企業はスタッフの知識とコミットメントに大きく依存しています。 従業員に最も近い関係を持つ人として、マネージャーはチームで最高のものを引き出す上で極めて重要な役割を果たします。

管理人口の有効性を監視することは、生産性を管理し、組織の成功を確保するための全体的なプロセスの重要な部分です。 しかし、それはまた、答えるためにトリッキーな質問の一つです。 高い辞任率は悪い兆候ですが、それはマネージャーのせいであることは自動的ではありません—おそらくボーナスは財政上の理由からこのグループから削

分析を実行するたびに、メトリクスを使用して焦点領域と潜在的な問題を絞り込むことが重要です。 同時に、メトリックは答えではないことを覚えて、それはあなたの組織内の人間のダイナミクスがどちらかのドライブまたは組織の成功を妨げる

マネージャーの有効性を監視し、分析することによって、あなたの経営陣が強く、さらなる洞察が必要とされる場所を特定するのに適した立場にいます。 これを採用の最適化と組み合わせることで、才能のある従事者を通じて戦略を推進し、ビジネス成果を向上させることができます。

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