öt Must-Have Manager efficiency Metrics

öt Must-Have Manager efficiency Metrics

a második egy négy részből álló sorozat összekapcsolása munkaerő mutatókat az üzleti eredmények, ez a bejegyzés úgy néz ki, öt kulcsfontosságú mutatókat menedzser hatékonyságát, amely segít a szervezet motiválni tehetséges embereket.

hogyan lehet összekapcsolni a munkaerő-mutatókat az üzleti eredményekkel, második rész

a technológiai iparban a versenyképes fenyegetések nagyok. A feldolgozási teljesítmény exponenciális növekedésével az “első” verseny egyre ijesztőbbé vált. A színfalak mögött a versenytársak folyamatosan új fejlesztéseken dolgoznak, amelyek teljesítmény-vagy költségelőnyöket kínálhatnak.

de a verseny előtt maradni nem kell hálátlan, fárasztó feladat. Van egy módja annak, hogy ösztönözze a magas előadókat, hogy túllépjenek, miközben energiát adnak nekik.

a menedzser hatékonyságának mérése az elkötelezettség és a teljesítmény növelése érdekében

a motivált embereket (akik a legtöbb eredményt fogják elérni az Ön vállalkozása számára) vonzza az új kihívások elsajátítása. Ez flow-t eredményezhet, ezt a kifejezést a pszichológus alkotta meg Mih Adapty CS Adapszentmihh Adaplyi, és úgy definiálja, mint ” a tudat optimális állapotait, a teljes felszívódás csúcspontjait, ahol az én eltűnik, az idő repül, és a teljesítmény minden aspektusa a tetőn megy keresztül.”

ennek eléréséhez az embereknek erős útmutatásra és fejlesztésre van szükségük: a magas Kihívási szint, de az alacsony képzettségi szint szorongást okoz, míg a magas Kihívási szint és a magas képzettségi szint valószínűleg áramlást eredményez.

a tanulási és fejlesztési programokon kívül olyan vezetőkre is szükség van, akik segítenek az embereknek a tanulásban, és stretch projekteken keresztül edzhetik őket — ez kulcsfontosságú az innováció és a verseny előtt maradás szempontjából. Hosszú távon ez nem csak az elkötelezettségre, hanem a megtartásra is jó. A régi mondás igaz: “az emberek kilépnek a főnökeikből, nem a munkájukból.”Ezzel szemben az emberek hajlamosak olyan emberekkel maradni, akik segítenek nekik javítani képességeiket.

ezért fontos olyan mutatókat használni, amelyek segítenek megválaszolni a következő kérdéseket: Melyik vezetők tartják meg a legtöbb legjobban teljesítőt? Melyik vezetők nőnek a legjobb alkalmazottak? Onnan, akkor nézd meg, hogy a vőlegény több vezetők, mint ők, beszélgetéseket azokkal, akiknek szükségük van a javulás, és győződjön meg arról, hogy a legjobb vezetők kezelése a legkritikusabb csapatok.

íme öt must-have mutató, amely segít a verseny előtt maradni — miközben minimalizálja a kiégést:

öt must-have menedzser hatékonysági mutató, hogy a verseny előtt maradjon

1. mutató: eljegyzési pontszám

miért van szüksége rá:
a felügyelők a legfontosabb kapcsolat a szervezet és a munkavállaló között. Nem ezek az egyetlen tényezők, amelyek befolyásolják a munkavállalói elkötelezettséget, de kulcsfontosságúak, mivel képesek megérteni és támogatni a munkavállalói elkötelezettséget egyéni szinten. A legtöbb elkötelezettségi felmérési folyamatnak van egy konkrét kérdéssorozata, amely azt vizsgálja, hogy az alkalmazottak hogyan tekintenek a felettesükre. Fontos megérteni és használni ezt a pontszámot a menedzser hatékonyságának teljes nézetének kialakításához.

hogyan lehet megszerezni:
ennek a pontszámnak a leggyakoribb módja a felügyeleti kapcsolathoz kapcsolódó felmérési tételek sorozatának átlagos pontszámainak kiszámítása.

vörös zászlók:
ha egy menedzser elkötelezettségi pontszáma lényegesen alacsonyabb, mint a szervezet hasonló munkacsoportjainál, ez azt jelzi, hogy a menedzser elmarad. Ennek a pontszámnak az elemzése a magas előadói forgalom vagy távollét aránya mellett jó képet ad arról, hogy a menedzser milyen nagy hatással van a csapatra. Az alacsony elkötelezettség magas lemondási és/vagy magas távollét-arányokkal párosulva azt jelenti, hogy cselekvésre van szükség a munkacsoport dinamikájának javításához. Érdemes némi vizsgálatot is végezni kizárólag az alacsony elkötelezettségen alapulva, mivel ez lehet az első jele annak, hogy lemondások és hiányzások következnek.

2.mutató: magas előadói lemondási Arány

miért van szüksége rá:
az általános forgalmi mutató — amely magában foglalja a rosszul teljesítő alkalmazottak forgalmát is — túl széles ahhoz, hogy támogassa a vezetői készségekkel kapcsolatos jó minőségű döntéseket. Ehelyett vizsgálja meg a magasan teljesítők lemondási arányát, hogy lássa, egyes vezetők vagy munkaegységek több magas teljesítményt veszítenek-e, mint mások.

hogyan lehet megszerezni:

1. válasszon egy időkeretet (pl. előző 12 hónap).
2. számolja meg az összes nagy teljesítményű alkalmazottat, aki lemondott.
3. Számítsa ki a nagy teljesítményű alkalmazottak átlagos létszámát.
4. osszuk el a magasan teljesítők számát, akik lemondtak az átlagos magas előadói létszám alapján.

vörös zászlók:
amikor a nagy teljesítményű lemondási arány nagyobb, mint a teljes lemondási arány, ez olyan problémát jelez, amelyet meg kell oldani. Ha gyorsabban veszítesz magas teljesítményt, mint az Általános munkavállalói bázisod, ez azt jelenti, hogy az Általános tehetségminőséged csökken, ami valószínűleg a jövőben termelékenységhez és minőségi kihívásokhoz vezet.

ha bizonyos vezetők aránya lényegesen magasabb, mint más vezetők, ez azt jelzi, hogy az adott munkacsoportban nincs minden rendben. Bár túl egyszerű lenne azt feltételezni, hogy a menedzser az egyetlen ok, ez azt jelzi, hogy további vizsgálatokra és betekintésre van szükség.

3.mutató: akciók akció

miért van szüksége rá:
klasszikus promóciós mutatók egyszerűen nézd meg, hogy egy csoportban hány ember kapott promóciót. Ez nem jelzi, hogy a csoporton belül előléptették-e őket, vagy valahonnan máshonnan jöttek-e a csoportba. Amikor megpróbálja megérteni, hogy egy menedzser jó — e a tehetség növekedésében, vagy sem, meg kell értenie, hogy hány emberüket léptették elő-mind a csapatukon belül, mind külsőleg egy másik csapathoz.

ebből a célból nézze meg az akciókat, amelyek kiszámítják az adott munkacsoportból előléptetett emberek számát, és valós képet adnak a menedzser képességéről a promotálható személyzet fejlesztésére.

ha megnézi a szervezeten belül végrehajtott promóciókat, láthatja, hogy mely munkaegységekből és vezetőkből kerül elő az átlagosnál több ember. Ez azt jelzi, hogy mely vezetők hatékonyabban növelik a tehetségeket.

hogyan lehet megszerezni:

1. válasszon egy időkeretet.
2. azonosítsa azokat az embereket, akik ebben az időkeretben előléptettek.
3. a promóciós eseményt az időkeret kezdetén hozzárendelje a helyszínükhöz / munkaegységükhöz – (ahonnan előléptették őket, nem pedig oda, ahová előléptették őket).
4. ossza el a promóciók számát A munkacsoport átlagos létszámával a ráta létrehozásához.

vörös zászlók, amelyekre cselekedni kell:
azok a vezetők, akik következetesen alacsony vagy nulla promócióval rendelkeznek, tehetségesek lehetnek. Ezek az emberek visszatartják a csapattagokat, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy eredményeik eljutnak-e a munkavállaló és a szervezet rovására. A másokhoz képest alacsony vagy nulla aránynak okot kell adnia a további vizsgálatra, és egyértelműen meg kell határoznia, hogy ez a menedzser miért nem képes olyan személyzetet építeni, aki a szervezeten keresztül haladhat.

4. mutató: közvetlen kompenzációs eltérés a tervtől

miért van szüksége rá:
az az összeg, amelyet egy szervezet a professzionális szolgáltatásokban vagy technológiai vállalatokban dolgozó emberekre költ, minden Dollár 60-80 centje között mozog. Még a legjobb pénzügyi ellenőrzések mellett is, a vezetők kulcsszerepet játszanak az ad-hoc kezelésében, cikluson kívüli emelések az alapfizetéshez, valamint a változó vagy kiegészítő fizetés felhasználása az alkalmazottak ösztönzésére vagy a kereslet csúcsainak fedezésére.

a menedzser elsődleges feladata, hogy a munkát a rendelkezésre álló erőforrásokkal végezze — legyen szó pénzügyi erőforrásokról vagy emberi erőforrásokról. Annak megértése, hogy a munkaegység költségei mennyire felelnek meg a tervnek, betekintést nyújt abba, hogy a menedzser milyen jól teljesít az erőforrások gondozásában.

Hogyan juthat hozzá:
ez az elemzés megköveteli a tervezési és elemzési munka integrálását és összehangolását. Így lehet kiszámítani a közvetlen kompenzációs eltérést a tervtől:

1. igazítsa a tervezést és az elemzést úgy, hogy ugyanazt az alapot használja az emberek költségeinek modellezéséhez (pl. a közvetlen kompenzáció mindkettőre magában foglalja az alapfizetést, a változó fizetést, a kiegészítő fizetést stb.).
2. tegye közzé az egyes munkaegységekre tervezett közvetlen kompenzációt.
3. Számítsa ki a tényleges közvetlen kompenzációt a Fizetési adatokból.
4. vonja le a tényleges adatokat a tervből.
5. konvertálja a különbség összegét százalékos varianciává (pl. 10 dollár 100 dolláros tervköltség felett 10% variancia).

piros zászlók:
a vezetőktől nem várható el, hogy folyamatosan pontosan elérjék tervük céljait. Ez a pontossági szint azt sugallja, hogy túl nagy hangsúlyt fektetnek a költségekre. Azonban, ha van egy variancia fenti terv több hónapig, vagy ha a variancia nagyobb, mint 2-3%, akkor azt jelzi, hogy szükség van, hogy néhány részletesebb elemzést, hogy mi okozza a variancia (például, a variancia miatt nagy növekedése bázis fizetés miatt új bérlők, vagy ez miatt a magas kiegészítő fizetés kifizetések eredményeként megnövekedett munkamennyiség?). A variancia nem mindig jelzi a negatív helyzetet, de jelzi a vizsgálat szükségességét.

5. mutató: távolléti napok teljes munkaidős egyenértékben (FTE)

miért van szüksége rá:
a távolmaradás gyakran “alvó” kérdés, amely megfigyelés esetén nagyszerű betekintést nyújthat abba, hogy mely vezetők követelnek túl sokat az embereiktől, vagy elköteleződési problémájuk van. A távollét szintje “normális” — mindenki megbetegszik valamikor. Ennek a mutatónak a megfigyelése arról szól, hogy azonosítsuk azokat a mintákat, amelyek nem felelnek meg a vártnak, és megértsük, mi okozza ezt a rendellenes viselkedést.

hogyan lehet megszerezni:

1. válasszon egy időkeretet.
2. számolja meg az időkeretben hiányzó napok számát.
3. Számítsa ki az egyes munkacsoportokban dolgozó teljes munkaidős ekvivalensek számát.
4. ossza el a hiányzó napok számát A teljes munkaidős egyenesek számával.*

*ez egy “normalizált” vagy közös pontszámot ad, amelyet össze lehet hasonlítani a munkacsoportok között.

Red flags to action:
két egyértelmű jelzés van arra vonatkozóan, hogy a munkacsoport viselkedése nem hatékony, és hogy további vizsgálatra van szükség. Az első a hasonló munkacsoportok átlagát meghaladó állandó távollét. A távollét aránya az életkorral növekszik, ezért ellenőriznie kell, hogy az egyik csoport lényegesen idősebb-e a másiknál. De általában, a távolléti mintáknak következetesnek kell lenniük a hasonló munkát végző, hasonló demográfiai összetételű csoportok között.

a második piros zászló a távollét növekedése. Hónapról hónapra valószínűleg ingadozások vannak, azonban a folyamatosan növekvő tendencia egy olyan munkacsoport mutatója, amely túlmunkált vagy leválasztható, és el akarja hagyni a szervezetet. (Az interjúra való idő leggyakoribb módja a betegség napjának hamisítása.)

mindent összefogva

a vezetők szerepe a technológiai szervezeteken belül kulcsfontosságú a szervezet kimenetéhez. Gyakran előfordul, hogy a technológiai vállalatok nagymértékben támaszkodnak munkatársaik tudására és elkötelezettségére. Az alkalmazottakkal a legszorosabb kapcsolatban álló személyként a menedzser kulcsszerepet játszik abban, hogy a legjobbat hozza ki csapatából.

a vezetői populáció hatékonyságának nyomon követése fontos része a termelékenység kezelésének és a szervezeti siker biztosításának. Ez azonban az egyik bonyolultabb kérdés, amelyet meg kell válaszolni. A magas lemondási arány rossz jel, de nem automatikus, hogy ez a menedzser hibája — talán pénzügyi okokból bónuszokat vágtak ki ebből a csoportból.

amikor elvégzi az elemzést, fontos, hogy a mutatók segítségével szűkítse a fókuszterületeket és a lehetséges problémákat. Ugyanakkor ne feledje, hogy a metrika nem a válasz, hanem az útmutató annak mélyebb megértéséhez, hogy a szervezet emberi dinamikája hogyan ösztönzi vagy akadályozza a szervezeti sikert.

a menedzser hatékonyságának nyomon követésével és elemzésével jó helyzetben lesz ahhoz, hogy azonosítsa, hol erős a vezetői csapata, és hol van szükség további betekintésre. Ha ezt a munkaerő-toborzás optimalizálásával kombinálják, tehetséges, elkötelezett emberek révén ösztönözheti a stratégiát és a jobb üzleti eredményeket.

szeretne többet megtudni? Olvasson tovább:

• vezetők megtartása: Az új adatok feltárják a People Analytics hatását
• az Uber sikeresen engedélyezte People Managereiket a People Analytics segítségével
• miért van szükség az People Managereknek People Analytics-re ma