vijf Must-Have Manager Effectiveness Metrics

vijf Must-Have Manager Effectiveness Metrics

de tweede in een vierdelige serie over het koppelen van workforce metrics aan bedrijfsresultaten, dit bericht bekijkt vijf belangrijke metrics voor manager effectiveness die uw organisatie zal helpen getalenteerde mensen te motiveren.

How to Link Workforce Metrics With Business Outcomes, Part Two

in de tech-industrie doen zich grote concurrentiedreigingen voor. Met de exponentiële toename van de rekenkracht is de race om “de eerste te zijn” steeds ontmoediger geworden. Achter de schermen werken concurrenten voortdurend aan nieuwe ontwikkelingen die prestaties of kostenvoordelen kunnen bieden.

maar de concurrentie voorblijven hoeft geen ondankbare, slopende taak te zijn. Er is een manier om je hoge performers aan te moedigen om boven en buiten te gaan, terwijl ze tegelijkertijd energie geven.

het meten van de effectiviteit van managers om betrokkenheid en prestaties te stimuleren

zeer gemotiveerde mensen (degenen die de meeste resultaten voor uw bedrijf zullen opleveren) worden aangetrokken door het beheersen van nieuwe uitdagingen. Dit kan flow produceren, een term bedacht door psycholoog Mihály Csíkszentmihályi en gedefinieerd als “optimale bewustzijnstoestanden, die piekmomenten van totale absorptie waar zelf verdwijnt, de tijd vliegt, en alle aspecten van prestaties gaan door het dak.”

om dit te bereiken, hebben uw mensen sterke begeleiding en ontwikkeling nodig: een hoog uitdagingsniveau maar een laag vaardigheidsniveau zal zorgen voor angst, terwijl een hoog uitdagingsniveau en een hoog vaardigheidsniveau waarschijnlijk stroom zullen veroorzaken.

naast leer – en ontwikkelingsprogramma ‘ s heb je managers nodig die mensen helpen bij het leren en hen kunnen coachen via stretch — projecten-essentieel voor innovatie en een voorsprong op de concurrentie. Op de lange termijn is dit niet alleen goed voor betrokkenheid, maar ook voor retentie. Het oude gezegde is waar: “mensen stoppen met hun bazen, niet met hun baan.”En, omgekeerd, mensen hebben de neiging om te blijven met mensen die hen helpen hun vaardigheden te verbeteren.

het is dus belangrijk om metrics te gebruiken die u helpen bij het beantwoorden van vragen als: welke managers behouden de meeste top performers? Welke managers laten de beste medewerkers groeien? Vanaf daar, kunt u kijken naar meer managers zoals zij, gesprekken hebben met degenen die verbetering nodig hebben, en zorg ervoor dat uw beste managers zijn het beheer van uw meest kritische teams.

hier zijn vijf must-have metrics die u zullen helpen de concurrentie voor te blijven — terwijl u burn-out minimaliseert:

vijf must-have Manager Effectiveness Metrics om de concurrentie voor te blijven

Metric #1: Engagement score

waarom u het nodig hebt:
Supervisors zijn de belangrijkste schakel tussen de organisatie en de werknemer. Ze zijn niet de enige factor die de betrokkenheid van werknemers beïnvloedt, maar ze zijn cruciaal vanwege hun kans om de betrokkenheid van werknemers op individueel niveau te begrijpen en te ondersteunen. De meeste enquêteprocessen hebben een specifieke reeks vragen die kijken naar hoe werknemers hun leidinggevende zien. Het begrijpen en gebruiken van deze score om een volledig beeld van de effectiviteit van de manager op te bouwen is belangrijk.

hoe komt u hieraan?:
de meest voorkomende manier waarop deze score wordt gegenereerd, is door de gemiddelde scores te berekenen voor een reeks enquêteposten die verband houden met de relatie met de toezichthouder.

rode vlaggen om op te treden:
wanneer de engagement score van een manager aanzienlijk lager is dan vergelijkbare werkgroepen in de organisatie, is dit een indicatie dat de manager tekort schiet. Het analyseren van deze score naast de hoge performer omzet of afwezigheid tarieven zal u een goed idee van hoe groot een impact de manager heeft op het team te geven. Lage betrokkenheid in combinatie met een hoog ontslagpercentage en/of hoge afwezigheidsgraad betekent dat er actie moet worden ondernomen om de dynamiek van die werkgroep te verbeteren. Het is ook de moeite waard om wat onderzoek te doen uitsluitend op basis van lage betrokkenheid, omdat dit het eerste teken kan zijn dat ontslag en afwezigheid zullen volgen.

metriek # 2: hoog ontslagpercentage voor uitvoerders

waarom u het nodig hebt:
een algemene omzetmeting — waarin ook de omzet van slecht presterende werknemers is opgenomen-is te breed om beslissingen over managementvaardigheden van goede kwaliteit te ondersteunen. In plaats daarvan, onderzoeken het ontslagpercentage van hoog presteren om te zien of specifieke managers of arbeidseenheden verliezen meer hoog presteren dan anderen.

hoe komt u hieraan?:

1. Kies een tijdsbestek (bv. voorafgaande 12 maanden).
2. tellen alle hoog presterende werknemers die ontslag hebben genomen.
3. Bereken het gemiddelde personeelsbestand voor hoog presterende werknemers.
4. deel het aantal hoog presterende personen dat ontslag nam door het gemiddelde aantal hoog presterende personen.

rode vlaggen om op te treden:
wanneer het percentage hoog presterende aftreden hoger is dan het totale aftreden, duidt dit op een probleem dat moet worden aangepakt. Als u sneller hoge performers verliest dan uw algemene personeelsbestand, betekent dit dat uw algehele talentkwaliteit afneemt, wat in de toekomst waarschijnlijk zal leiden tot uitdagingen op het gebied van productiviteit en kwaliteit.

als de percentages voor bepaalde managers aanzienlijk hoger zijn dan voor andere managers, is dit een indicatie dat het niet goed gaat in die werkgroep. Hoewel het te simplistisch zou zijn om aan te nemen dat de manager de enige oorzaak is, is het een indicator dat verder onderzoek en inzicht nodig is.

metrisch # 3: promoties actief

waarom u het nodig hebt:
Classic promotion metrics kijk gewoon hoeveel mensen in een groep een promotie hebben ontvangen. Dit doet niets om aan te geven of ze werden gepromoveerd binnen de groep of kwam naar de groep van ergens anders. Wanneer je probeert te begrijpen of een manager goed is in het kweken van talent of niet, moet je begrijpen hoeveel van hun mensen werden gepromoot — zowel binnen hun team als extern naar een ander team.

kijk voor dit doel naar uw acties, die het aantal mensen berekent dat vanuit een specifieke werkgroep werd bevorderd en een getrouw beeld geeft van het vermogen van de manager om promoteerbaar personeel te ontwikkelen.

door te kijken naar promoties die in uw organisatie worden uitgevoerd, kunt u zien van welke werkeenheden en managers meer mensen dan gemiddeld worden bevorderd. Dit geeft aan welke managers effectiever zijn in het kweken van talent.

hoe komt u hieraan?:

1. koos een tijdsbestek.
2. identificeer alle mensen die binnen dat tijdsbestek een promotie hebben gehad.
3. wijs dat promotieevenement toe aan hun locatie / werkeenheid aan het begin van het tijdsbestek – (waar ze werden bevorderd van, niet waar ze werden bevorderd naar).
4. deel het aantal bevorderingen door het gemiddelde aantal personeelsleden in de werkgroep om een percentage te creëren.

rode vlaggen om op te treden:
Managers met een constant lage of nul promotiepercentage kunnen talent hogs zijn. Deze mensen houden teamleden tegen om ervoor te zorgen dat hun resultaten worden geleverd, ten koste van de werknemer en de organisatie in het algemeen. Een percentage dat laag is in vergelijking met anderen, of nul, zou een reden moeten zijn om verder te onderzoeken en duidelijk te identificeren waarom deze manager niet in staat is om personeel op te bouwen dat door de organisatie heen kan groeien.

metrisch # 4: directe compensatie variantie van plan

waarom u het nodig hebt:
het bedrag dat een organisatie uitgeeft aan mensen in professionele diensten of technologiebedrijven varieert van 60 tot 80 cent van elke dollar. Zelfs met de beste financiële controles spelen managers een sleutelrol bij het beheren van de ad-hoc, off-cycle verhogingen voor basisloon, evenals het gebruik van variabele of aanvullende beloning om werknemers te stimuleren of pieken in de vraag te dekken.

de hoofdtaak van een manager is om het werk te doen met de beschikbare middelen — of het nu gaat om financiële middelen of personele middelen. Inzicht in hoe nauw de kosten van een werkeenheid overeenkomen met het plan geeft inzicht in hoe goed een manager het doet bij stewarding resources.

How to get it:
deze analyse vereist de mogelijkheid om uw plannings-en analysewerk te integreren en uit te lijnen. Hier is hoe de directe compensatie variantie van plan te berekenen:

1. lijn uw planning en analytics om dezelfde basis te gebruiken voor het modelleren van de kosten van mensen (bijvoorbeeld directe compensatie voor beide omvat base pay, variabele pay, aanvullende pay, enz.).
2. Publiceer uw geplande directe vergoeding voor elke arbeidseenheid.
3. Bereken uw werkelijke directe compensatie op basis van loongegevens.
4. Trek uw actuals van uw plan af.
5. converteer de som van het verschil in een procentuele variantie (bijvoorbeeld $10 over een plan kost $100 is 10% variantie).

rode vlaggen om op te treden:
van Managers mag niet worden verwacht dat ze voortdurend hun plandoelstellingen precies bereiken. Dit niveau van nauwkeurigheid suggereert een te hoge focus op de kosten. Echter, als er een variantie boven plan voor enkele maanden, of als de variantie hoger is dan 2-3%, dan geeft het de noodzaak om wat meer gedetailleerde analyse te doen in wat de variantie veroorzaakt (bijvoorbeeld, is de variantie te wijten aan grote stijgingen in de basis loon als gevolg van nieuwe hires, of is het te wijten aan hoge aanvullende pay-outs als gevolg van verhoogde werkvolumes?). Een variantie wijst niet altijd op een negatieve situatie, maar wijst wel op de noodzaak van onderzoek.

metrisch # 5: Afwezigheidsdagen per voltijdsequivalent (VTE)

waarom u het nodig hebt:
absenteïsme is vaak een “slaper” probleem dat, wanneer gecontroleerd, een groot inzicht kan geven in welke managers te veel van hun mensen eisen of een engagement probleem hebben. Er is een niveau van afwezigheid dat “normaal” is — iedereen wordt soms ziek. Het monitoren van deze maatstaf gaat over het identificeren van patronen die niet passen bij wat wordt verwacht en begrijpen wat dit abnormale gedrag veroorzaakt.

hoe komt u hieraan?:

1. koos een tijdsbestek.
2. Tel het aantal afwezige dagen tijdens het tijdsbestek.
3. Bereken het aantal voltijdsequivalenten dat voor elke werkgroep werkt.
4. deel het aantal afwezige dagen door het aantal fte ‘ s.*

*dit geeft u een “genormaliseerde” of gemeenschappelijke score die kan worden vergeleken tussen werkgroepen.

Red flags to act on:
er zijn twee duidelijke indicatoren dat het gedrag van een werkgroep niet effectief is en dat verder onderzoek vereist is. De eerste is een consistent niveau van afwezigheid boven het gemiddelde voor soortgelijke werkgroepen. Afwezigheidspercentages stijgen met de leeftijd, dus je moet controleren of de ene groep aanzienlijk ouder is dan de andere. Maar in het algemeen, afwezigheid patronen moeten consistent zijn tussen groepen die hetzelfde werk met soortgelijke demografische make-ups.

de tweede rode vlag is een toename in afwezigheid. Maand-tot-maand zijn er waarschijnlijk schommelingen, echter, een gestaag stijgende trend is een indicator van een werkgroep die kan worden over-gewerkt of kan worden ontkoppeld, op zoek naar de organisatie te verlaten. (De meest voorkomende manier om tijd te krijgen voor een interview is om een dag van ziekte te faken.)

het geheel samenbrengen

de rol die managers spelen binnen technologieorganisaties is van cruciaal belang voor de output van de organisatie. Technologiebedrijven zijn vaak sterk afhankelijk van de kennis en inzet van hun personeel. Als de persoon met de nauwste relatie met de werknemers, de manager speelt een centrale rol in het naar buiten brengen van de beste in hun team.

het monitoren van de effectiviteit van de managementpopulatie is een belangrijk onderdeel van het algemene proces van het managen van productiviteit en het garanderen van organisatorisch succes. Het is echter ook een van de lastiger vragen om te beantwoorden. Een hoog ontslagpercentage is een slecht teken, maar het is niet automatisch dat het de schuld van de manager — misschien bonussen werden gesneden uit deze groep als gevolg van financiële redenen.

wanneer u de analyse uitvoert, is het belangrijk om metrics te gebruiken om de aandachtsgebieden en potentiële problemen te beperken. Onthoud tegelijkertijd dat de maatstaf niet het antwoord is, het is de gids naar een dieper begrip van hoe de menselijke dynamiek in uw organisatie het succes van uw organisatie belemmert of stimuleert.

door de effectiviteit van de manager te monitoren en te analyseren, bent u in een goede positie om te bepalen waar uw managementteam sterk is en waar verder inzicht vereist is. Wanneer dit wordt gecombineerd met recruitmentoptimalisatie, kunt u Strategie en betere bedrijfsresultaten stimuleren door getalenteerde, betrokken mensen.

geïnteresseerd in meer leren? Lees verder:

• behoud van Managers: Nieuwe gegevens onthullen de Impact van People Analytics
• hoe Uber hun People Managers succesvol in staat stelde met People Analytics
• waarom People Managers vandaag People Analytics nodig hebben