Cinq indicateurs indispensables de l’efficacité des gestionnaires

Cinq indicateurs indispensables de l’efficacité des gestionnaires

Deuxième d’une série en quatre parties sur le lien entre les indicateurs de la main-d’œuvre et les résultats commerciaux, cet article examine cinq indicateurs clés de l’efficacité des gestionnaires qui aideront votre organisation à motiver les personnes talentueuses.

Comment lier les Mesures de la main-d’œuvre aux Résultats commerciaux, Deuxième Partie

Dans le secteur de la technologie, les menaces concurrentielles sont importantes. Avec l’augmentation exponentielle de la puissance de traitement, la course pour « être le premier » est devenue de plus en plus ardue. Dans les coulisses, les concurrents travaillent continuellement sur de nouvelles avancées susceptibles d’offrir des avantages en termes de performances ou de coûts.

Mais rester en avance sur la concurrence n’a pas besoin d’être une tâche ingrate et épuisante. Il existe un moyen d’encourager vos meilleurs joueurs à aller au-delà, tout en les dynamisant en même temps.

Mesurer l’efficacité des Managers pour stimuler l’engagement et la performance

Les personnes très motivées (celles qui généreront le plus de résultats pour votre entreprise) sont attirées par la maîtrise de nouveaux défis. Cela peut produire un flux, un terme inventé par le psychologue Mihály Csíkszentmihályi et défini comme « des états de conscience optimaux, ces moments culminants d’absorption totale où le soi disparaît, le temps passe vite et tous les aspects de la performance passent par le toit. »

Pour y parvenir, votre personnel a besoin d’un encadrement et d’un développement solides: un niveau de défi élevé mais un faible niveau de compétence produiront de l’anxiété, tandis qu’un niveau de défi élevé et un niveau de compétence élevé sont susceptibles de produire un flux.

Outre les programmes d’apprentissage et de développement, vous avez besoin de gestionnaires qui aident les gens à apprendre et qui peuvent les coacher dans le cadre de projets extensibles — clé pour innover et garder une longueur d’avance sur la concurrence. À long terme, ce n’est pas seulement bon pour l’engagement, mais aussi pour la rétention. Le vieil adage est vrai: « les gens quittent leurs patrons, pas leur travail. »Et, inversement, les gens ont tendance à rester avec des personnes qui les aident à améliorer leurs compétences.

Il est donc important d’utiliser des métriques qui vous aideront à répondre à des questions telles que: Quels gestionnaires retiennent les plus performants? Quels gestionnaires développent les meilleurs employés? À partir de là, vous pouvez chercher à former plus de gestionnaires comme eux, avoir des conversations avec ceux qui ont besoin d’amélioration et vous assurer que vos meilleurs gestionnaires gèrent vos équipes les plus critiques.

Voici cinq métriques indispensables qui vous aideront à garder une longueur d’avance sur la concurrence tout en minimisant l’épuisement professionnel :

Cinq Métriques Indispensables D’Efficacité des Managers Pour Rester en avance sur la Concurrence

Métrique #1: Score d’engagement

Pourquoi vous en avez besoin:
Les superviseurs sont le lien clé entre l’organisation et l’employé. Ils ne sont pas le seul facteur influençant l’engagement des employés, mais ils sont essentiels en raison de leur opportunité de comprendre et de soutenir l’engagement des employés au niveau individuel. La plupart des processus de sondage sur l’engagement comportent une série spécifique de questions qui examinent la façon dont les employés perçoivent leur superviseur. Il est important de comprendre et d’utiliser ce score pour obtenir une vision complète de l’efficacité des gestionnaires.

Comment l’obtenir:
La façon la plus courante de générer ce score consiste à calculer les scores moyens pour une série d’éléments d’enquête liés à la relation de superviseur.

Drapeaux rouges sur lesquels agir :
Lorsque le score d’engagement d’un manager est significativement inférieur à celui de groupes de travail similaires dans l’organisation, cela indique que le manager est en retard. L’analyse de ce score ainsi que des taux élevés de roulement ou d’absence des artistes vous donnera une bonne idée de l’impact du manager sur l’équipe. Un faible engagement associé à des taux élevés de démission et / ou d’absence signifie que des mesures sont nécessaires pour améliorer la dynamique de ce groupe de travail. Il vaut également la peine de faire une enquête basée uniquement sur un faible engagement, car cela peut être le premier signe que des démissions et des absences suivront.

Métrique #2: Taux de démission élevé

Pourquoi en avez—vous besoin:
Une métrique générale du chiffre d’affaires — qui intègre également le chiffre d’affaires des employés peu performants – est trop large pour soutenir des décisions de bonne qualité concernant les compétences de gestion. Au lieu de cela, examinez le taux de démission des gestionnaires les plus performants pour voir si certains gestionnaires ou unités de travail perdent plus de gestionnaires les plus performants que d’autres.

Comment l’obtenir:

1. Choisissez une période (par exemple, les 12 mois précédents).
2. Comptez tous les employés très performants qui ont démissionné.
3. Calculez les effectifs moyens des employés performants.
4. Divisez le nombre d’artistes ayant démissionné par l’effectif moyen des artistes ayant démissionné.

Drapeaux rouges sur lesquels agir:
Chaque fois que le taux de démission d’un interprète élevé est supérieur au taux de démission global, cela signale un problème qui doit être résolu. Si vous perdez des performances élevées plus rapidement que votre base d’employés en général, cela signifie que la qualité globale de vos talents diminue, ce qui entraînera probablement des problèmes de productivité et de qualité dans le futur.

Si les taux pour certains gestionnaires sont sensiblement plus élevés que pour d’autres gestionnaires, cela indique que tout ne va pas bien dans ce groupe de travail. Bien qu’il soit trop simpliste de supposer que le gestionnaire en est la seule cause, il s’agit d’un indicateur qu’une enquête et un aperçu plus approfondis sont nécessaires.

Mesure #3 : Promotions activées

Pourquoi en avez-vous besoin :
Les mesures de promotion classiques examinent simplement le nombre de personnes d’un groupe ayant reçu une promotion. Cela ne fait rien pour indiquer s’ils ont été promus ou non au sein du groupe ou s’ils sont venus au groupe d’un autre endroit. Lorsque vous essayez de comprendre si un manager est doué pour développer des talents ou non, vous devez comprendre combien de personnes ont été promues — à la fois au sein de son équipe et à l’extérieur d’une autre équipe.

À cette fin, regardez vos promotions mises en œuvre, qui calcule le nombre de personnes promues dans un groupe de travail spécifique et donne une image fidèle de la capacité du manager à développer du personnel promu.

En examinant les promotions mises en œuvre dans l’ensemble de votre organisation, vous pouvez voir à partir de quelles unités de travail et gestionnaires plus de personnes que la moyenne sont promues. Cela indique quels gestionnaires sont les plus efficaces pour développer les talents.

Comment l’obtenir:

1. Choisissez un laps de temps.
2. Identifiez toutes les personnes qui ont bénéficié d’une promotion dans ce délai.
3. Attribuez cet événement de promotion à leur lieu / unité de travail au début de la période – (d’où ils ont été promus, pas d’où ils ont été promus).
4. Divisez le nombre de promotions par l’effectif moyen du groupe de travail pour créer un taux.

Drapeaux rouges sur lesquels agir:
Les gestionnaires qui ont systématiquement un taux de promotions faible ou nul peuvent être des porcs de talent. Ces personnes retiennent les membres de l’équipe pour s’assurer que leurs résultats sont obtenus, au détriment de l’employé et de l’organisation dans son ensemble. Un taux faible par rapport aux autres, ou zéro, devrait être une raison d’enquêter davantage et d’identifier clairement pourquoi ce gestionnaire n’est pas en mesure de constituer du personnel capable de progresser dans l’organisation.

Mesure #4 : Écart de rémunération directe par rapport au régime

Pourquoi en avez-vous besoin:
Le montant qu’une organisation dépense pour les employés des entreprises de services professionnels ou de technologie varie de 60 à 80 cents de chaque dollar. Même avec les meilleurs contrôles financiers en place, les gestionnaires jouent un rôle clé dans la gestion des augmentations ponctuelles hors cycle du salaire de base, ainsi que dans l’utilisation de salaires variables ou supplémentaires pour inciter les employés ou couvrir les pics de demande.

Le travail principal d’un gestionnaire est de faire le travail avec les ressources fournies — qu’il s’agisse de ressources financières ou de ressources humaines. Comprendre dans quelle mesure les coûts en personnel d’une unité de travail correspondent au plan donne un aperçu de la performance d’un gestionnaire en matière de gestion des ressources.

Comment l’obtenir:
Cette analyse nécessite la capacité d’intégrer et d’aligner votre travail de planification et d’analyse. Voici comment calculer l’écart de rémunération directe par rapport au plan:

1. Alignez votre planification et vos analyses pour utiliser la même base pour modéliser les coûts des personnes (par exemple, la rémunération directe pour les deux comprend le salaire de base, la rémunération variable, la rémunération supplémentaire, etc.).
2. Publiez votre rémunération directe prévue pour chaque unité de travail.
3. Calculez votre rémunération directe réelle à partir des données de paie.
4. Soustrayez vos données réelles de votre régime.
5. Convertissez la somme de la différence en un écart en pourcentage (par exemple, 10 $ par rapport aux coûts d’un plan de 100 is correspond à un écart de 10%).

Drapeaux rouges sur lesquels agir:
Il ne faut pas s’attendre à ce que les gestionnaires atteignent constamment avec précision les objectifs de leur plan. Ce niveau de précision suggère une trop grande concentration sur les coûts. Cependant, s’il y a un écart au-dessus du plan pendant plusieurs mois, ou si l’écart est supérieur à 2-3 %, cela indique qu’il est nécessaire de faire une analyse plus détaillée de ce qui cause l’écart (par exemple, l’écart est-il dû à de fortes augmentations du salaire de base dues aux nouvelles embauches, ou est-il dû à des paiements de rémunération supplémentaire élevés en raison de l’augmentation du volume de travail?). Un écart n’indique pas toujours une situation négative, mais il indique la nécessité d’une enquête.

Métrique #5 : Jours d’absence par équivalent temps plein (ETP)

Pourquoi en avez-vous besoin:
L’absentéisme est souvent un problème « dormant » qui, lorsqu’il est surveillé, peut fournir un excellent aperçu des gestionnaires qui exigent trop de leur personnel ou qui ont un problème d’engagement. Il y a un niveau d’absence qui est « normal » — tout le monde tombe malade parfois. La surveillance de cette mesure consiste à identifier les modèles qui ne correspondent pas à ce qui est attendu et à comprendre ce qui cause ce comportement anormal.

Comment l’obtenir:

1. Choisissez un laps de temps.
2. Comptez le nombre de jours d’absence pendant la période.
3. Calculer le nombre d’équivalents temps plein travaillant pour chaque groupe de travail.
4. Divisez le nombre de jours d’absence par le nombre d’ETP.*

* Cela vous donne un score « normalisé » ou commun qui peut être comparé entre les groupes de travail.

Drapeaux rouges sur lesquels agir:
Il existe deux indicateurs clairs indiquant que le comportement d’un groupe de travail n’est pas efficace et qu’une enquête plus approfondie est nécessaire. Le premier est un niveau constant d’absence supérieur à la moyenne pour des groupes de travail similaires. Les taux d’absence augmentent avec l’âge, vous devez donc vérifier si un groupe est beaucoup plus âgé qu’un autre. Mais en général, les schémas d’absence devraient être cohérents entre les groupes effectuant un travail similaire avec une composition démographique similaire.

Le deuxième drapeau rouge est une augmentation de l’absence. D’un mois à l’autre, il y aura probablement des fluctuations, cependant, une tendance à la hausse constante est un indicateur d’un groupe de travail qui peut être surtravaillé ou peut être désengagé, cherchant à quitter l’organisation. (Le moyen le plus courant d’obtenir du temps pour une entrevue est de simuler une journée de maladie.)

Rassembler le tout

Le rôle que jouent les gestionnaires au sein des organisations technologiques est crucial pour la production de l’organisation. Le plus souvent, les entreprises technologiques comptent beaucoup sur les connaissances et l’engagement de leur personnel. En tant que personne ayant la relation la plus étroite avec les employés, le manager joue un rôle central pour faire ressortir le meilleur de son équipe.

Le suivi de l’efficacité de la population de gestionnaires est une partie importante du processus global de gestion de la productivité et d’assurer le succès organisationnel. Cependant, c’est aussi l’une des questions les plus délicates à répondre. Un taux de démission élevé est un mauvais signe, mais il n’est pas automatique que ce soit la faute du manager — peut-être que des bonus ont été coupés de ce groupe pour des raisons financières.

Chaque fois que vous effectuez l’analyse, il est important d’utiliser des métriques pour affiner les domaines d’intérêt et les problèmes potentiels. En même temps, rappelez-vous que la métrique n’est pas la réponse, elle est le guide vers une compréhension plus profonde de la façon dont la dynamique humaine dans votre organisation stimule ou entrave le succès organisationnel.

En surveillant et en analysant l’efficacité des gestionnaires, vous serez en bonne position pour identifier les points forts de votre équipe de gestion et les points qui nécessitent des connaissances supplémentaires. Lorsque cela est combiné à l’optimisation du recrutement, vous pouvez améliorer la stratégie et les résultats commerciaux grâce à des personnes talentueuses et engagées.

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