다섯-이 있어야 관리자 효과 메트릭

다섯-이 있어야 관리자 효과 메트릭

비즈니스 결과에 인력 메트릭을 연결에 네 부분으로 시리즈의 두 번째,이 게시물은 조직이 재능있는 사람들에게 동기를 부여하는 데 도움이됩니다 관리자 효과에 대한 다섯 가지 주요 메트릭을 살펴 본다.

인력 메트릭과 비즈니스 성과를 연결하는 방법,2 부

기술 산업에서는 경쟁적 위협이 크게 발생한다. 처리 능력의 기하 급수적 인 증가와 함께,인종”첫 번째가 될”점점 더 발굴되고있다. 무대 뒤에서 경쟁 업체는 성능 또는 비용 이점을 제공 할 수있는 새로운 발전을 위해 지속적으로 노력하고 있습니다.

그러나 경쟁에서 앞서 나가는 것은 감사 할 줄 모르는,지독한 작업이 될 필요는 없습니다. 당신의 높은 연예인을 그(것)들을 동시에 격려하고 있는 동안,위와 저쪽에 가는 격려하는 방법이 있다.

참여와 성과를 이끌어내는 관리자의 효율성 측정

동기 부여가 높은 사람들(귀사의 비즈니스에 가장 많은 성과를 이끌어 낼 사람들)은 새로운 도전 과제를 숙달하게 됩니다. “의식의 최적 상태,자아가 사라지고,시간이 흐르고,성능의 모든 측면이 지붕을 통과하는 총 흡수의 피크 순간.”

이를 달성하기 위해,당신의 사람들은 강력한 지침과 개발이 필요합니다 높은 도전 수준하지만 높은 도전 수준과 높은 기술 수준이 흐름을 생성 할 가능성이있는 동안 낮은 기술 수준은 불안을 생성합니다.

학습 및 개발 프로그램 외에도 혁신과 경쟁에서 앞서 나가는 핵심 인 스트레치 프로젝트를 통해 사람들이 배우고 코치 할 수 있도록 도와주는 관리자가 필요합니다. 장기적으로,이 참여뿐만 아니라 유지에 대한 단지 좋지 않다. 오래된 격언은 진실하다:”사람은 그들의 두목을,아니다 그들의 일 종료한다.”그리고 반대로 사람들은 기술을 향상시키는 데 도움이되는 사람들과 함께있는 경향이 있습니다.

따라서 다음과 같은 질문에 대답하는 데 도움이되는 메트릭을 사용하는 것이 중요합니다. 어떤 관리자가 최고의 직원을 키우나요? 거기에서,당신은 그들 같이 매니저를 더 손질하고,개선을 필요로 하는 사람들과 가진 대화가 있고,당신의 제일 매니저가 당신의 가장 긴요한 팀을 처리하고 있다는 것을 확인하기 위하여 볼 수 있다.

다음은 경쟁에서 앞서 나가는 데 도움이 되는 5 가지 필수 지표입니다.

경쟁에서 앞서 나가는 데 필요한 5 가지 필수 지표

메트릭#1:참여 점수

당신은 그것을 필요로:
감독자는 조직과 직원 사이의 핵심 연결 고리입니다. 그러나 그들은 이해 하 고 개별 수준에서 직원 참여를 지원 하기 위해 그들의 기회 때문에 중요 한 직원 참여에 영향을 미치는 유일한 요인이 아니다. 대부분의 참여 조사 프로세스에는 직원이 상사를 보는 방법을 살펴 보는 특정 일련의 질문이 있습니다. 이해 하 고이 점수를 사용 하 여 관리자 효과의 전체 보기를 구축 하는 것이 중요 합니다.

얻는 방법:
이 점수가 생성되는 가장 일반적인 방법은 감독자 관계와 관련된 일련의 조사 항목에 대한 평균 점수를 계산하는 것입니다.

행동해야 할 붉은 깃발:
관리자의 참여 점수가 조직의 유사한 작업 그룹보다 현저히 낮 으면 이는 관리자가 부족하다는 것을 나타냅니다. 이 점수를 높은 수행자 회전율 또는 부재율과 함께 분석하면 관리자가 팀에 얼마나 큰 영향을 미치는지에 대한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 높은 사임 및/또는 높은 부재율과 결합 된 낮은 참여는 해당 작업 그룹의 역학을 개선하기 위해 조치가 필요하다는 것을 의미합니다. 그것은 또한 낮은 참여에만 따라 몇 가지 조사를 하 고 가치가,이 사임 및 결 석 따를 것 이다 첫 번째 기호 수 있습니다.

지표#2:높은 연기자 사임률

필요한 이유:
실적이 좋지 않은 직원의 이직률을 포함하는 일반 이직 지표는 경영 기술에 대한 양질의 결정을 지원하기에는 너무 광범위합니다. 대신,특정 관리자 또는 작업 단위가 다른 사람보다 더 높은 공연을 잃고 있는지 확인하기 위해 높은 공연의 사임 속도를 검사합니다.

얻는 방법:

1. 시간 프레임(예:이전 12 개월)을 선택했습니다.
2. 사임 모든 고성능 직원을 계산합니다.
3. 성과가 높은 직원의 평균 인원을 계산합니다.
4. 사퇴한 고위공무원 수를 평균 고위공무원 인원으로 나눕니다.

행동해야 할 붉은 깃발:
높은 연기자 사임률이 전체 사임률보다 클 경우,해결해야 할 문제를 알린다. 너가 너의 일반적인 직원 기초보다는 더 빠르게 높은 연예인을 잃으면,생산력과 질 도전에 앞으로는 언젠가를 지도하기 위하여 할 것 같은 너의 전부 재능 질이 감소하고 있다 것 을 이것은 의미한다.

특정 관리자에 대한 비율이 다른 관리자보다 상당히 높은 경우,이는 해당 작업 그룹에서 모두 좋지 않다는 것을 나타냅니다. 관리자가 유일한 원인이라고 가정하는 것은 너무 단순하지만 추가 조사와 통찰력이 필요하다는 지표입니다.

메트릭#3:프로모션 활동

필요한 이유:
클래식 프로모션 메트릭 그룹에 속한 사람들이 프로모션을 받은 횟수를 간단히 살펴봅니다. 이것은 그들이 그룹 내에서 승진 또는 다른 곳에서 그룹에 온 여부를 나타내는 아무것도하지 않습니다. 매니저가 재능을 키우는 데 능숙한지 아닌지 이해하려고 할 때,팀 내에서 그리고 외부 적으로 다른 팀에게 얼마나 많은 사람들이 승진했는지 이해해야합니다.

이 목적을 위해,특정 작업 그룹에서 승진 한 사람의 수를 계산하고 홍보 가능한 직원을 개발하는 관리자의 능력의 진정한 그림을 제공하는 활동 프로모션을 봐주세요.

조직 전체에서 수행되는 프로모션을 보면 어떤 작업 단위 및 관리자에서 평균보다 많은 사람들이 프로모션되고 있는지 확인할 수 있습니다. 이는 어떤 관리자가 재능을 키우는 데 더 효과적인지 나타냅니다.

얻는 방법:

1. 시간 프레임을 선택했습니다.
2. 그 기간 내에 승진을 한 모든 사람들을 식별하십시오.
3. 기간 시작시 해당 프로모션 이벤트를 위치/작업 단위에 할당하십시오(승격 된 곳이 아닌 승격 된 곳).
4. 프로모션 수를 작업 그룹의 평균 인원으로 나누어 요율을 만듭니다.

행동 할 붉은 깃발:
지속적으로 낮은 또는 제로 프로모션 활동 속도를 가지고 관리자는 재능 돼지 수 있습니다. 이 사람들은 직원 및 조직 전체를 희생 하 여 그들의 결과 전달 얻을 다는 것을 확인 하기 위해 팀 구성원을 다시 개최. 다른 사람에 비해 낮은 속도 또는 0,추가 조사 하 고 명확 하 게 왜이 관리자는 조직을 통해 진행 수 있는 직원을 구축할 수 없습니다 식별 하는 이유가 되어야 합니다.

메트릭#4:계획에서 직접 보상 차이

필요한 이유:
조직이 전문 서비스 또는 기술 회사의 사람들에게 소비하는 금액은 1 달러당 60~80 센트입니다. 최상의 재무 관리 기능을 갖추고 있더라도 관리자는 기본 임금에 대한 임시적인 오프 사이클 증가뿐만 아니라 직원을 장려하거나 수요의 최고치를 충당하기 위해 가변 또는 보충 임금을 관리하는 데 핵심적인 역할을합니다.

관리자의 주된 임무는 재정 자원이든 인적 자원이든 제공된 자원으로 작업을 수행하는 것입니다. 작업 단위의 인력 비용이 계획과 얼마나 밀접하게 일치하는지 이해하면 관리자가 리소스를 관리하는 데 얼마나 잘 수행하는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다.

그것을 얻는 방법:
이 분석은 계획 및 분석 작업을 통합하고 정렬 할 수있는 능력이 필요합니다. 다음은 계획에서 직접 보상 분산을 계산하는 방법입니다:

1. 사람 비용 모델링에 동일한 기준을 사용하도록 계획 및 분석을 정렬합니다(예:두 가지 모두에 대한 직접 보상에는 기본 급여,가변 급여,보충 급여 등이 포함됩니다.).
2. 각 작업 단위에 대한 계획된 직접 보상을 게시하십시오.
3. 급여 데이터에서 실제 직접 보상을 계산하십시오.
4. 계획에서 실제 데이터를 뺍니다.
5. 차이의 합계를 백분율 분산으로 변환합니다(예:$100 계획 비용 중$10 은 10%분산).

행동해야 할 붉은 깃발:
관리자는 계획 목표를 지속적으로 정확하게 달성 할 것으로 예상해서는 안됩니다. 이 수준의 정확도는 비용에 너무 높은 초점을 제안합니다. 그러나 몇 달 동안 계획 위의 차이가있는 경우 또는 분산이 2-3%보다 높으면 분산을 일으키는 원인에 대해 좀 더 자세한 분석을 할 필요가 있음을 나타냅니다(예:신규 채용으로 인한 기본 급여의 큰 증가로 인한 분산입니까,증가 된 작업량의 결과로 높은 보충 급여 지급으로 인한 것입니까?). 분산이 항상 부정적인 상황을 나타내는 것은 아니지만 조사의 필요성을 나타냅니다.2573>

메트릭#5:정규 시간 당 부재 일수

필요한 이유:
결근은 종종”잠자는”문제이며,모니터링 될 때 관리자가 너무 많은 사람들을 요구하거나 참여 문제가있는 훌륭한 통찰력을 제공 할 수 있습니다. “정상”인 부재의 수준이 있습니다-모두가 언젠가 아프게됩니다. 이 메트릭을 모니터링하는 것은 예상되는 것과 맞지 않는 패턴을 식별하고 이러한 비정상적인 동작을 일으키는 원인을 이해하는 것입니다.

얻는 방법:

1. 시간 프레임을 선택했습니다.
2. 기간 동안 결석 일 수를 계산합니다.
3. 각 작업 그룹에 대해 일하는 풀 타임 등가물의 수를 계산하십시오.
4. 결석 일수를 일수로 나눕니다.*

*이를 통해 작업 그룹간에 비교할 수있는”정규화 된”또는 공통 점수를 얻을 수 있습니다.

행동해야 할 적기:
작업 그룹의 행동이 효과적이지 않으며 추가 조사가 필요하다는 두 가지 명확한 지표가 있습니다. 첫 번째는 유사한 작업 그룹에 대한 평균 이상의 일관된 부재 수준입니다. 결근 비율은 나이로 증가한다,그래서 당신은 1 명의 그룹이 또 다른 한개 보다는 실질적으로 더 오래된 경우에 검사할 필요가 있다. 그러나 일반적으로 부재 패턴은 비슷한 인구 통계 학적 구성과 유사한 작업을 수행하는 그룹간에 일관성이 있어야합니다.

두 번째 붉은 깃발은 부재의 증가이다. 그러나 매달 변동 될 가능성이 있다,,꾸준히 상승 추세는 이상 일 수 있습니다 또는 해제 될 수 있습니다,조직을 떠날 찾고 작업 그룹의 지표. (인터뷰 시간을 얻는 가장 일반적인 방법은 질병의 날을 가짜로 만드는 것입니다.

모두 함께

기술 조직 내에서 관리자가 수행하는 역할은 조직의 산출물에 매우 중요합니다. 종종 기술 회사는 직원의 지식과 헌신에 크게 의존합니다. 직원과 가장 가까운 관계를 가진 사람으로서 관리자는 팀에서 최고를 이끌어내는 데 중추적 인 역할을합니다.

관리 인구의 효과를 모니터링하는 것은 생산성을 관리하고 조직의 성공을 보장하는 전반적인 프로세스의 중요한 부분입니다. 그러나,그것은 또한 대답 까다로운 질문 중 하나입니다. 높은 사임률은 나쁜 징조이지만 관리자의 잘못이라는 것은 자동적이지 않습니다.이 그룹에서 재정적 인 이유로 인해 보너스가 삭감되었을 수도 있습니다.

분석을 수행할 때마다 메트릭을 사용하여 초점 영역과 잠재적 문제를 좁히는 것이 중요합니다. 동시에,메트릭이 답이 아니라는 것을 기억하십시오,그것은 조직의 인간 역학이 조직의 성공을 어떻게 유도하거나 방해하는지에 대한 더 깊은 이해를 향한 가이드입니다.

관리자의 효율성을 모니터링하고 분석함으로써 관리 팀이 강력한 위치와 추가 통찰력이 필요한 위치를 식별 할 수있는 좋은 위치에 있습니다. 이 채용 최적화와 결합 될 때,당신은 재능,참여 사람들을 통해 전략과 더 나은 비즈니스 결과를 구동 할 수있다.

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