Five Must-Have Manager efficiency Metrics

Five Must-Have Manager efficiency Metrics

toinen neliosaisessa sarjassa, joka käsittelee työvoiman mittareiden liittämistä liiketoiminnan tuloksiin, tässä viestissä tarkastellaan viittä keskeistä mittaria managerin tehokkuuteen, joka auttaa organisaatiotasi motivoimaan lahjakkaita ihmisiä.

kuinka yhdistää työvoiman Mittarit liiketoiminnan tuloksiin, osa kaksi

teknologiateollisuudessa kilpailuuhat ovat suuria. Eksponentiaalisen jalostustehon kasvun myötä kilpajuoksu ”ensimmäiseksi” on tullut yhä pelottavammaksi. Kulissien takana kilpailijat kehittelevät jatkuvasti uusia edistysaskeleita, jotka voivat tarjota suorituskykyä tai kustannusetuja.

mutta kilpailun edellä pysymisen ei tarvitse olla epäkiitollinen, uuvuttava urakka. On olemassa tapa kannustaa korkeat esiintyjät mennä yli ja yli, samalla energisoi heitä samaan aikaan.

managerin tehokkuuden mittaaminen sitoutumisen ja suorituskyvyn edistämiseksi

erittäin motivoituneet ihmiset (ne, jotka ajavat yrityksellesi eniten tuloksia) tuntevat vetoa uusien haasteiden hallitsemiseen. Tämä voi tuottaa flow, termi keksi psykologi Mihály Csíkszentmihályi ja määritelty ” optimaaliset tilat tietoisuuden, ne huippuhetket täydellisen imeytymisen jossa itse katoaa, aika lentää, ja kaikki osa suorituskykyä menee katon läpi.”

tämän saavuttamiseksi kansasi tarvitsee vahvaa ohjausta ja kehitystä: korkea haastetaso, mutta alhainen taitotaso tuottaa ahdistusta, kun taas korkea haastetaso ja korkea taitotaso tuottavat todennäköisesti flow ’ ta.

oppiminen — ja kehitysohjelmien lisäksi tarvitaan esimiehiä, jotka auttavat ihmisiä oppimaan ja voivat valmentaa heitä joustavien projektien kautta-avain innovaatioihin ja kilpailun edellä pysymiseen. Pitkällä aikavälillä tämä ei ole vain hyväksi sitoutumiselle, vaan myös säilyttämiselle. Vanha sanonta pitää paikkansa: ”ihmiset irtisanoutuvat pomoistaan, eivät työpaikoistaan.”Ja päinvastoin, ihmisillä on taipumus pysyä ihmisten kanssa, jotka auttavat heitä parantamaan taitojaan.

joten on tärkeää käyttää mittareita, jotka auttavat sinua vastaamaan kysymyksiin, kuten: ketkä managerit säilyttävät eniten huippusuorittajia? Mitkä johtajat kasvattavat parhaat työntekijät? Sieltä, voit etsiä sulhasen enemmän johtajia kuin he, käydä keskusteluja niiden kanssa, jotka tarvitsevat parannusta, ja varmista, että parhaat johtajat hallitsevat kriittisimpiä tiimejä.

tässä on viisi must-have — mittaria, jotka auttavat sinua pysymään kilpailun edellä-ja minimoimaan burnoutin:

viisi must-have Manager-Tehokkuusmittaria, joilla pysyt kilpailun edellä

Metric #1: Engagement score

Why tarvitset sitä.:
esimiehet ovat keskeinen linkki organisaation ja työntekijän välillä. Ne eivät ole ainoa tekijä, joka vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen, mutta ne ovat ratkaisevia, koska niillä on mahdollisuus ymmärtää ja tukea työntekijöiden sitoutumista yksilötasolla. Useimmissa osallistumiskyselyprosesseissa on tietty kysymyssarja, jossa tarkastellaan sitä, miten työntekijät suhtautuvat esimieheensä. Ymmärtäminen ja käyttämällä tätä pisteet rakentaa kokonaiskuvan johtaja tehokkuutta on tärkeää.

miten sitä saa:
yleisin tapa, jolla tämä pistemäärä saadaan, on esimiesuhteeseen liittyvän tutkimussarjan keskiarvojen laskeminen.

Red flags to act:
When a manager ’s engagement score is relevantly lower than similar working groups in the organization, it is a indicate that the manager’ s falling short. Analysoimalla tätä pistemäärää yhdessä korkean esiintyjän vaihtuvuus-tai poissaoloprosenttien kanssa saat hyvän käsityksen siitä, kuinka suuri vaikutus managerilla on tiimiin. Alhainen sitoutuminen yhdistettynä korkeaan irtisanoutumisasteeseen ja / tai korkeaan poissaoloasteeseen edellyttää toimia kyseisen työryhmän dynamiikan parantamiseksi. On myös syytä tehdä joitakin tutkimuksia pelkästään alhaisen sitoutumisen perusteella, koska se voi olla ensimmäinen merkki siitä, että irtisanoutumisia ja poissaoloja seuraa.

Metric #2: High performer about rate

Why you need it:
yleinen liikevaihtomittari — joka sisältää myös huonosti suoriutuneiden työntekijöiden liikevaihdon — on liian laaja tukemaan laadukkaita johtamistaitoja koskevia päätöksiä. Tutki sen sijaan korkeasti suoriutuneiden irtisanoutumisastetta nähdäksesi, menettävätkö tietyt johtajat tai työyksiköt korkeasti suoriutuneita enemmän kuin toiset.

miten sitä saa:

1. valittu aikataulu (esim.edeltävät 12 kuukautta).
2. lasketaan kaikki irtisanoutuneet hyvätuloiset.
3. lasketaan korkeasti suoriutuvien työntekijöiden keskimääräinen henkilöstömäärä.
4. Jaa eronneiden korkeasuorittajien määrä keskivertosuorittajien henkilöstömäärällä.

punaiset liput:
aina kun Korkea irtisanoutumisaste on suurempi kuin yleinen irtisanoutumisaste, se merkitsee ongelmaa, joka on ratkaistava. Jos menetät korkean tason esiintyjiä nopeammin kuin yleinen työntekijäpohja, tämä tarkoittaa, että yleinen lahjakkuuden laatu heikkenee, mikä todennäköisesti johtaa tuottavuus-ja laatuhaasteisiin joskus tulevaisuudessa.

jos tiettyjen johtajien osuudet ovat huomattavasti muita johtajia korkeammat, tämä on osoitus siitä, että kaikki ei ole hyvin kyseisessä työryhmässä. Vaikka olisi liian yksioikoista olettaa johtajan olevan ainoa syy, se on osoitus siitä, että lisätutkimuksia ja-näkemystä tarvitaan.

Metric #3: Promotions actioned

Why you need it:
Classic promotion metrics yksinkertaisesti katso, kuinka moni ryhmässä on saanut ylennyksen. Tämä ei kerro siitä, onko heitä ylennetty ryhmässä vai tullut ryhmään jostain muualta. Kun yrität ymmärtää, onko johtaja hyvä kasvattamaan lahjakkuuksia vai ei, sinun täytyy ymmärtää, kuinka monta heidän väkeään ylennettiin — sekä heidän tiimissään että ulkoisesti toiseen tiimiin.

katso tätä tarkoitusta varten toimitettuja ylennyksiä, jotka laskevat tietystä työryhmästä ylennettyjen henkilöiden määrän ja antavat todellisen kuvan johtajan kyvystä kehittää promotoitavaa henkilökuntaa.

tarkastelemalla eri organisaatioissa toteutettuja ylennyksiä voit nähdä, mistä työyksiköistä ja esimiehistä ylennetään Keskimääräistä enemmän ihmisiä. Tämä kertoo siitä, ketkä managerit kasvattavat lahjakkuutta tehokkaammin.

miten sitä saa:

1. valitsin aikataulun.
2. Tunnista kaikki henkilöt, jotka saivat ylennyksen tuossa ajassa.
3. Kohdentakaa kyseinen ylennystilaisuus heidän sijaintipaikkaansa / työyksikköönsä aikataulun alussa – (mistä heidät ylennettiin, ei mistä heidät ylennettiin).
4. Jaa ylennysten määrä työryhmän keskimääräisellä henkilöstömäärällä koron luomiseksi.

punaiset liput toimimaan:
managerit, joilla on jatkuvasti alhainen tai nolla promootiota, voivat olla lahjakkaita sikoja. Nämä ihmiset pidättelevät tiimin jäseniä varmistaakseen, että heidän tuloksensa toimitetaan, työntekijän ja organisaation kustannuksella. Korko, joka on alhainen verrattuna muihin, tai nolla, pitäisi olla syy tutkia tarkemmin ja selkeästi, miksi tämä johtaja ei pysty rakentamaan henkilöstöä, joka voi edetä organisaation kautta.

metrinen #4: Suorakorvausvarianssi suunnitelmasta

miksi sitä tarvitaan:
se summa, jonka organisaatio käyttää ammattilaisiin tai teknologiayrityksiin, vaihtelee 60: stä 80 senttiin jokaisesta dollarista. Vaikka käytössä on paras taloudellinen valvonta, johtajilla on keskeinen rooli ohjattaessa tilapäisiä, syklin ulkopuolisia korotuksia peruspalkkoihin sekä muuttuvan tai täydentävän palkan käyttöä työntekijöiden kannustamiseksi tai kysyntäpiikkien kattamiseksi.

johtajan ensisijainen tehtävä on saada työ tehdyksi annetuilla resursseilla — oli kyse sitten taloudellisista tai henkilöresursseista. Ymmärrys siitä, kuinka tarkasti työyksikön henkilöstökustannukset vastaavat suunnitelmaa, antaa käsityksen siitä, miten hyvin johtaja pärjää resurssien stewardoinnissa.

miten se saadaan:
tämä analyysi vaatii kykyä integroida ja yhdenmukaistaa suunnittelu-ja analytiikkatyösi. Näin lasketaan suoran kompensaation varianssi suunnitelmasta:

1. yhdenmukaistaa suunnittelu ja analytiikka käyttää samaa pohjaa mallintaminen ihmisten kustannuksia (esim suora korvaus molemmat sisältää peruspalkka, muuttuva palkka, lisäpalkka, jne.).
2. Julkaise suunniteltu suora korvaus jokaisesta työyksiköstä.
3. laske todellinen suora korvauksesi palkkatiedoista.
4. vähennä aktuaalisi suunnitelmastasi.
5. Muunna erotuksen summa prosenttivarianssiksi (esim. $10 yli $100 suunnitelman kustannukset on 10% varianssi).

punaisten lippujen varassa toimiminen:
johtajien ei pidä odottaa jatkuvasti osuvan suunnitelmiensa tavoitteisiin tarkasti. Tämä tarkkuustaso viittaa liian korkeaan kustannuskeskeisyyteen. Kuitenkin, jos on varianssi edellä suunnitelma useita kuukausia, tai jos varianssi on suurempi kuin 2-3%, niin se osoittaa tarvetta tehdä joitakin yksityiskohtaisempia analyysejä siitä, mikä aiheuttaa varianssi (esimerkiksi, onko varianssi johtuu suuria korotuksia peruspalkan johtuu uusista palkkauksista, tai onko se johtuu korkea lisäpalkkaa maksuja seurauksena lisääntynyt työmäärä?). Varianssi ei aina kerro kielteisestä tilanteesta, mutta se kertoo tutkinnan tarpeesta.

Metric #5: Absence days per full-time equivalent (FTE)

Why you need it:
poissaolot ovat usein ”nukkujakysymys”, joka voi seurattaessa antaa suuren kuvan siitä, ketkä esimiehet vaativat työntekijöiltään liikaa tai onko heillä sitoutumisongelmia. Poissaolojen taso on ”normaali” – jokainen sairastuu joskus. Tämän mittarin seurannassa on kyse sellaisten kuvioiden tunnistamisesta, jotka eivät sovi odotettuihin kuvioihin, ja sen ymmärtämisestä, mikä aiheuttaa tämän epänormaalin käyttäytymisen.

miten sitä saa:

1. valitsin aikataulun.
2. laske poissaolopäivien määrä ajanjakson aikana.
3. lasketaan kussakin työryhmässä työskentelevien Kokoaikavastaavien määrä.
4. Jaa poissaolopäivien määrä kokoaikaisten työntekijöiden määrällä.*

*näin saadaan ”normalisoitu” eli yhteinen pistemäärä, jota voidaan verrata eri työryhmissä.

punaiset liput toimimiseen:
on kaksi selvää osoitinta siitä, että työryhmän käyttäytyminen ei ole tehokasta ja että lisätutkimuksia tarvitaan. Ensimmäinen on yhdenmukainen poissaolotaso, joka ylittää vastaavanlaisten työryhmien keskiarvon. Poissaolojen määrä kasvaa iän myötä,joten sinun täytyy tarkistaa, onko yksi ryhmä huomattavasti vanhempi kuin toinen. Mutta yleensä poissaolomallien pitäisi olla yhdenmukaisia kaikissa ryhmissä, jotka tekevät samanlaista työtä samanlaisten demografisten make upien kanssa.

toinen punainen lippu on poissaolon lisäys. Kuukausi-to-kuukausi on todennäköisesti vaihtelua, mutta tasaisesti nouseva trendi on indikaattori työryhmä, joka voi olla ylityöllistetty tai voidaan irrottaa, jotka haluavat lähteä organisaatiosta. (Yleisin tapa saada aikaa haastatteluun on teeskennellä sairauspäivää.)

kaiken yhdistäminen

johtajien rooli teknologiaorganisaatioiden sisällä on ratkaiseva organisaation tuotoksen kannalta. Teknologiayritykset luottavat useimmiten vahvasti henkilöstönsä osaamiseen ja sitoutumiseen. Koska henkilö, jolla on läheisin suhde työntekijöihin, johtaja on keskeinen rooli tuoda esiin parhaat tiiminsä.

johtoryhmän vaikuttavuuden seuranta on tärkeä osa yleistä tuottavuuden hallintaprosessia ja organisaation menestyksen varmistamista. Se on kuitenkin myös yksi hankalimmista kysymyksistä vastata. Korkea eroprosentti on huono merkki, mutta ei ole automaattista, että se on johtajan vika — ehkä bonuksia leikattiin tästä ryhmästä taloudellisista syistä.

aina kun suoritat analyysin, on tärkeää käyttää mittareita tarkennusalueiden ja mahdollisten ongelmien rajaamiseen. Samalla, muista metriikka ei ole vastaus, se on opas kohti syvempää ymmärrystä siitä, miten ihmisen dynamiikka organisaatiossasi joko ajaa tai estää organisaation menestystä.

seuraamalla ja analysoimalla managerin tehokkuutta pystyt hyvin tunnistamaan, missä johtoryhmäsi on vahva ja missä tarvitaan lisää näkemystä. Kun tämä yhdistetään rekrytoinnin optimointiin, voit ajaa strategiaa ja parempia liiketoimintatuloksia lahjakkaiden, sitoutuneiden ihmisten kautta.

Kiinnostaako saada lisää tietoa? Jatka lukemista:

• ylläpitäjät: Uudet tiedot paljastavat Ihmisanalytiikan vaikutuksen
• miten Uber onnistui mahdollistamaan Henkilöstöjohtajilleen People Analytics
• miksi Ihmisjohtajat tarvitsevat Ihmisanalytiikkaa tänään