Five Must-Have Manager Effectiveness Metrics

Five Must-Have Manager Effectiveness Metrics

druhý ve čtyřdílné sérii o propojení metrik pracovní síly s obchodními výsledky se tento příspěvek zabývá pěti klíčovými metrikami efektivity manažera, které pomohou vaší organizaci motivovat talentované lidi.

jak propojit metriky Pracovní síly s obchodními výsledky, Část druhá

v technologickém průmyslu se objevují velké konkurenční hrozby. S exponenciálním nárůstem zpracovatelského výkonu se závod „být první“ stal stále skličujícím. V zákulisí konkurenti neustále pracují na nových pokrocích, které mohou nabídnout výkonnostní nebo nákladové výhody.

ale zůstat před konkurencí nemusí být nevděčný, vyčerpávající úkol. Existuje způsob, jak povzbudit své vysoké umělce, aby šli nad rámec a zároveň je energizovali.

měření efektivity manažera pro zapojení a výkon

vysoce motivovaní lidé (ti, kteří budou řídit nejvíce výsledků pro vaše podnikání) jsou přitahováni k zvládnutí nových výzev. To může produkovat tok, termín vytvořený psychologem Mihály Csíkszentmihályi a definovaný jako “ optimální stavy vědomí, ty vrcholné momenty úplné absorpce, kde já zmizí, čas letí a všechny aspekty výkonu procházejí střechou.“

k dosažení tohoto cíle potřebují vaši lidé silné vedení a rozvoj: vysoká úroveň výzev, ale nízká úroveň dovedností vyvolá úzkost, zatímco vysoká úroveň výzev a vysoká úroveň dovedností pravděpodobně způsobí tok.

kromě vzdělávacích a rozvojových programů potřebujete manažery, kteří pomáhají lidem učit se a mohou je trénovat prostřednictvím stretch projektů — klíč k inovacím a udržení náskoku před konkurencí. Z dlouhodobého hlediska to není dobré jen pro zapojení, ale také pro udržení. Staré pořekadlo je pravdivé: „lidé opouštějí své šéfy, ne svou práci.“A naopak, lidé mají tendenci zůstat s lidmi, kteří jim pomáhají zlepšovat své dovednosti.

proto je důležité používat metriky, které vám pomohou odpovědět na otázky jako: kteří manažeři si zachovávají nejvíce nejlepších výsledků? Kteří manažeři pěstují nejlepší zaměstnance? Odtamtud, můžete se podívat na ženicha více manažerů, jako jsou oni, vést rozhovory s těmi, kteří potřebují zlepšení, a ujistěte se, že vaši nejlepší manažeři řídí vaše nejkritičtější týmy.

zde je pět musíte mít metriky, které vám pomohou udržet náskok před konkurencí – při minimalizaci vyhoření:

pět musíte mít metriky efektivity manažera, abyste zůstali před konkurencí

metrika # 1: skóre zapojení

proč to potřebujete:
supervizoři jsou klíčovým článkem mezi organizací a zaměstnancem. Nejsou jediným faktorem ovlivňujícím zapojení zaměstnanců, jsou však klíčové kvůli jejich příležitosti porozumět a podporovat zapojení zaměstnanců na individuální úrovni. Většina procesů průzkumu zapojení má specifickou řadu otázek, které se dívají na to, jak zaměstnanci vidí svého nadřízeného. Pochopení a použití tohoto skóre k vytvoření úplného pohledu na efektivitu manažera je důležité.

jak to získat:
nejběžnějším způsobem, jak je toto skóre generováno, je výpočet průměrných skóre pro řadu položek průzkumu souvisejících se vztahem supervizora.

červené vlajky, na které se má jednat:
pokud je skóre zapojení manažera výrazně nižší než u podobných pracovních skupin v Organizaci, znamená to, že manažer zaostává. Analýza tohoto skóre spolu s vysokou mírou obratu nebo nepřítomnosti umělce vám poskytne dobrou představu o tom, jak velký dopad má manažer na tým. Nízká angažovanost spojená s vysokou rezignací a / nebo vysokou mírou nepřítomnosti znamená, že je nutná akce ke zlepšení dynamiky této pracovní skupiny. Rovněž stojí za to provést nějaké vyšetřování založené pouze na nízké angažovanosti, protože to může být první známka toho, že budou následovat rezignace a absence.

metrika #2: vysoká míra rezignace umělce

proč ji potřebujete:
obecná metrika obratu-která také zahrnuje obrat špatně výkonných zaměstnanců-je příliš široká na to, aby podporovala kvalitní rozhodnutí o manažerských dovednostech. Místo toho prozkoumejte míru rezignace vysoce výkonných umělců, abyste zjistili, zda konkrétní manažeři nebo pracovní jednotky ztrácejí více výkonných umělců než ostatní.

jak to získat:

1. zvolte časový rámec (např. předchozích 12 měsíců).
2. Spočítejte všechny vysoce výkonné zaměstnance, kteří rezignovali.
3. Vypočítejte průměrný počet zaměstnanců s vysokou výkonností.
4. vydělte počet vysoce výkonných umělců, kteří rezignovali, průměrným počtem zaměstnanců s vysokým výkonem.

červené vlajky, na které se má jednat:
kdykoli je vysoká míra rezignace vyšší než celková míra rezignace, signalizuje problém, který je třeba řešit. Pokud ztrácíte vysoké výkony rychleji než vaše obecná zaměstnanecká základna, znamená to, že se vaše celková kvalita talentů snižuje, což pravděpodobně v budoucnu povede k výzvám produktivity a kvality.

pokud jsou sazby pro určité manažery podstatně vyšší než u jiných manažerů, znamená to, že v této pracovní skupině není vše v pořádku. Ačkoli by bylo příliš zjednodušující předpokládat, že manažer je jedinou příčinou, je to ukazatel, že je zapotřebí dalšího vyšetřování a vhledu.

metrika # 3: akce akce

proč ji potřebujete:
klasické metriky propagace jednoduše se podívejte na to, kolik lidí ve skupině dostalo propagaci. To neznamená nic, co by naznačovalo, zda byli nebo nebyli povýšeni ve skupině nebo přišli do skupiny odjinud. Když se snažíte pochopit, zda je manažer dobrý v růstu talentu nebo ne, musíte pochopit, kolik jejich lidí bylo povýšeno-jak v jejich týmu, tak externě do jiného týmu.

za tímto účelem se podívejte na vaše propagační akce, které vypočítávají počet lidí, kteří byli povýšeni z konkrétní pracovní skupiny, a poskytují skutečný obraz o schopnosti manažera rozvíjet promotovatelné zaměstnance.

při pohledu na propagační akce napříč vaší organizací můžete vidět, ze kterých pracovních jednotek a manažerů je propagováno více lidí, než je průměr. To naznačuje, kteří manažeři jsou efektivnější při růstu talentů.

jak to získat:

1. vybral časový rámec.
2. identifikujte všechny lidi, kteří měli povýšení v tomto časovém rámci.
3. přidělte tuto propagační akci na jejich místo / pracovní jednotku na začátku časového rámce – (odkud byli povýšeni, ne tam, kde byli povýšeni).
4. vydělte počet propagačních akcí průměrným počtem zaměstnanců v pracovní skupině a vytvořte sazbu.

červené vlajky, na které se má jednat:
manažeři, kteří mají trvale nízkou nebo nulovou propagační akci, mohou být talentovými prasaty. Tito lidé zadržují členy týmu, aby se ujistili, že jejich výsledky budou doručeny, na úkor zaměstnance a organizace celkově. Míra, která je ve srovnání s ostatními nízká nebo nulová, by měla být důvodem k dalšímu zkoumání a jasně určit, proč tento manažer není schopen budovat zaměstnance, kteří mohou postupovat prostřednictvím organizace.

metrika # 4: přímá kompenzace odchylka od plánu

proč ji potřebujete:
částka, kterou organizace vynakládá na lidi v profesionálních službách nebo technologických společnostech, se pohybuje od 60 do 80 centů každého dolaru. I při nejlepších finančních kontrolách hrají manažeři klíčovou roli při řízení ad-hoc, mimoběžného zvyšování základní mzdy, jakož i používání variabilních nebo doplňkových mezd k motivaci zaměstnanců nebo pokrytí špiček poptávky.

primárním úkolem manažera je provést práci s poskytnutými zdroji-ať už se jedná o finanční zdroje nebo lidské zdroje. Pochopení toho, jak úzce se náklady lidí na pracovní jednotku shodují s plánem, poskytuje přehled o tom, jak dobře si manažer vede ve stewarding resources.

jak to získat:
tato analýza vyžaduje schopnost integrovat a sladit vaši plánovací a analytickou práci. Zde je návod, jak vypočítat rozptyl přímé kompenzace z plánu:

1. srovnejte své plánování a analýzy tak, aby používaly stejný základ pro modelování nákladů lidí (např. přímá náhrada za oba zahrnuje základní mzdu, variabilní mzdu, doplňkovou mzdu atd.).
2. Zveřejněte plánovanou přímou náhradu za každou pracovní jednotku.
3. Vypočítejte si skutečnou přímou kompenzaci z platových údajů.
4. odečtěte své skutečné hodnoty od svého plánu.
5. převeďte součet rozdílu na procentní rozptyl (např. 10 $oproti 100 $ plánovým nákladům je 10% rozptyl).

červené vlajky, na které je třeba jednat:
od manažerů by se nemělo očekávat, že budou neustále přesně zasahovat do svých plánovaných cílů. Tato úroveň přesnosti naznačuje příliš vysoké zaměření na náklady. Pokud však existuje odchylka nad plánem na několik měsíců, nebo pokud je rozptyl vyšší než 2-3%, pak to naznačuje, že je třeba provést podrobnější analýzu toho, co je příčinou rozptylu (například je rozptyl způsoben velkým zvýšením základní mzdy v důsledku nových nájemců, nebo je to kvůli vysokým výplatám dodatečných platů v důsledku zvýšeného objemu práce?). Rozptyl neznamená vždy negativní situaci, ale naznačuje potřebu vyšetřování.

metrika #5: dny nepřítomnosti za ekvivalent na plný úvazek (FTE)

proč to potřebujete:
absence je často“ spací “ problém, který při sledování může poskytnout skvělý přehled o tom, kteří manažeři požadují příliš mnoho svých lidí nebo mají problém se zapojením. Existuje úroveň nepřítomnosti, která je „normální“ – každý někdy onemocní. Sledování této metriky je o identifikaci vzorců, které neodpovídají tomu, co se očekává, a pochopení toho, co způsobuje toto abnormální chování.

jak to získat:

1. vybral časový rámec.
2. Spočítejte počet dní, které během časového rámce chybí.
3. Vypočítejte počet ekvivalentů na plný úvazek pracujících pro každou pracovní skupinu.
4. vydělte počet chybějících dnů počtem FTE.*

*to vám dává „normalizované“ nebo společné skóre, které lze porovnat napříč pracovními skupinami.

červené vlajky jednat na:
existují dva jasné ukazatele, že chování pracovní skupiny není efektivní a že je nutné další vyšetřování. První je konzistentní úroveň nepřítomnosti nad průměrem pro podobné pracovní skupiny. Míra nepřítomnosti se s věkem zvyšuje,takže je třeba zkontrolovat, zda je jedna skupina podstatně starší než druhá. Ale obecně, vzorce nepřítomnosti by měly být konzistentní napříč skupinami, které provádějí podobnou práci s podobnými demografickými složkami.

druhá červená vlajka je nárůst nepřítomnosti. Měsíc od měsíce je pravděpodobné, že dojde k výkyvům, nicméně, neustále rostoucí trend je ukazatelem pracovní skupiny, která může být přepracována nebo může být uvolněna, snaží se opustit organizaci. (Nejběžnějším způsobem, jak získat čas na pohovor, je předstírat den nemoci.)

přinášet to všechno dohromady

role, kterou manažeři hrají uvnitř technologických organizací, je zásadní pro výstup organizace. Technologické společnosti se častěji spoléhají na znalosti a odhodlání svých zaměstnanců. Jako osoba s nejbližším vztahem k zaměstnancům, manažer hraje klíčovou roli při získávání toho nejlepšího ve svém týmu.

sledování efektivity řídící populace je důležitou součástí celkového procesu řízení produktivity a zajištění organizačního úspěchu. Je však také jednou z obtížnějších otázek, na které je třeba odpovědět. Vysoká míra rezignace je špatným znamením,ale není automatické, že je to chyba manažera – možná byly z této skupiny z finančních důvodů sníženy bonusy.

kdykoli provádíte analýzu, je důležité použít metriky pro zúžení oblastí zaměření a potenciálních problémů. Zároveň si pamatujte, že metrika není odpovědí, je to průvodce k hlubšímu pochopení toho, jak lidská dynamika ve vaší organizaci řídí nebo brání organizačnímu úspěchu.

monitorováním a analýzou efektivity manažera budete v dobré pozici, abyste zjistili, kde je váš manažerský tým silný a kde je vyžadován další vhled. Když je to kombinováno s optimalizací náboru, můžete řídit strategii a lepší obchodní výsledky prostřednictvím talentovaných, angažovaní lidé.

máte zájem dozvědět se více? Pokračovat ve čtení:

• udržení manažerů: Nová Data odhalují dopad People Analytics
• jak Uber úspěšně umožnil svým manažerům People Analytics
• proč manažeři People dnes potřebují People Analytics