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Quando sono andato al college, mio padre mi ha dato consigli semplici e testati nel tempo. “Nate”, ha detto, ” Incontrerai molte nuove persone, e se vuoi andare d’accordo, non discutere di politica, razza o religione.”Decenni dopo, quando sono andato al mio primo giorno come sovrintendente del distretto scolastico, papà ha aggiornato il suo consiglio e mi ha consigliato:” Qualunque cosa tu faccia, non scherzare con l’ed speciale se vuoi andare d’accordo.”
La cautela di papà dice tanto sullo stato dell’educazione speciale in America allora e ora. Anche se alcuni sono insoddisfatti dello stato attuale delle cose, colpisce molti come un territorio infido in cui non oseranno mai entrare. Eppure, ci sono questioni importanti da affrontare, specialmente tra la pressione di bilancio dell’era pandemica e la diffusa perdita di apprendimento.
Nonostante l’aumento della spesa scolastica, gli studenti con disabilità tendono ad avere bassi livelli di rendimento scolastico. Questo aumento della spesa per l’istruzione speciale ha avuto anche conseguenze negative per il resto dell’ecosistema scolastico, come aumentare le dimensioni delle classi, spremere i programmi artistici e ostacolare nuovi sforzi per offrire supporti comportamentali o corsi focalizzati su scienza, tecnologia, ingegneria e matematica.
Due cose sono vere: i bambini con disabilità meritano di meglio, e più spesa non li ha aiutati. Ci sono poche ragioni, quindi, per supporre che più dollari in futuro cambierà le sorti. Per lo stesso motivo, semplicemente tagliando su personale speciale-istruzione o servizi non farà che peggiorare una brutta situazione.
Quindi, cosa dovremmo fare? In primo luogo, dobbiamo sentirci a nostro agio nel parlare della spesa per l’istruzione speciale. Non dovremmo denigrare il personale di bilancio che dice che i costi sono in aumento, denigrare i membri del consiglio che si lamentano che la spesa speciale-ed sta spremendo altre esigenze importanti, o malignare qualsiasi idea che consente di risparmiare denaro come male per i bambini. Dobbiamo essere in grado di parlare di aiutare i bambini e il budget nella stessa conversazione.
Dobbiamo anche concentrarci su un obiettivo generale: aumentare l’efficacia e l’economicità di servire gli studenti con bisogni speciali. Fortunatamente per i bambini e per i contribuenti, i miei colleghi e io, lavorando con distretti pionieristici in tutto il paese, abbiamo trovato un modo per fare entrambe le cose allo stesso tempo. Ci sono quattro passaggi chiave per i distretti da seguire per raggiungere questo obiettivo: sapere cosa funziona per aumentare la realizzazione, conoscere il costo effettivo di servizi e strategie specifiche, spostare le risorse a servizi e strategie che migliorano i risultati a costi ragionevoli e ripensare a come viene gestita l’istruzione speciale.
Fase Uno: Know What Works for Raising Achievement
Grazie alla meticolosa ricerca da parte di individui come John Hattie e gruppi come il What Works Clearinghouse e il National Reading Panel, è emersa una chiara serie di best practice per aumentare i risultati. Queste linee guida si concentrano sugli studenti con disabilità da lieve a moderata, che costituiscono circa l ‘ 80% di tutti i bambini con disabilità. Questi sono gli studenti con piani di istruzione individualizzati (IEPs), che possono e dovrebbero andare al college e/o avere carriere gratificanti. Le migliori pratiche per questi studenti includono:
Garantire che gli studenti ricevano il 100% dell’istruzione principale in lettura e matematica: se non ricevono tutto il materiale o ottengono un curriculum annacquato e di livello inferiore, come possiamo aspettarci che padroneggino gli standard statali o le competenze necessarie per il successo dopo la laurea?
Concentrandosi sulla lettura come la porta di accesso a tutti gli altri apprendimenti: se i bambini lottano per leggere e comprendere, allora la scienza, gli studi sociali e la matematica diventano difficili da padroneggiare.
Fornire ulteriore tempo didattico per padroneggiare il contenuto di livello di livello: Anche con l’istruzione di base di qualità, gli studenti che lottano hanno bisogno di più tempo didattico rispetto ai coetanei che non stanno lottando. Che in genere ammonta a 30 minuti in più al giorno a livello elementare e 60 a livello secondario per rimediare lacune di abilità da anni precedenti, reteach concetti chiave, e preteach materiale imminente.
Garantire che gli insegnanti di base e di intervento abbiano una conoscenza profonda dei contenuti: niente conta più dell’abilità e della conoscenza dell’insegnante. Istruttori addestrati a come insegnare la lettura o con profonda esperienza in matematica sono non negoziabili per il successo degli studenti.
Affrontare i bisogni sociali, emotivi e comportamentali degli studenti: le migliori pratiche accademiche non possono ottenere trazione se i bambini non sono pronti ad imparare, in grado di concentrarsi e impegnati nella loro educazione.
Sfortunatamente, alcuni degli sforzi più comuni e costosi in uso oggi sono in conflitto diretto con ciò che funziona. Questi sforzi includono: tirando gli studenti fuori di istruzione di base in lettura e matematica per fornire loro servizi di istruzione speciale; minando l ” importanza della lettura a livello di grado utilizzando paraprofessionisti non qualificati per sostenere la lettura; affidandosi troppo al “push-in”, la pratica di dare un aiuto extra inviando un secondo adulto in classe durante l’istruzione principale, che non fornisce tempo di istruzione extra; e assegnando insegnanti di educazione speciale e paraprofessionisti al supporto accademico, indipendentemente dalla loro formazione, abilità o attitudine nelle materie insegnate.
Storicamente, più distretti hanno abbracciato queste pratiche meno che migliori di quelle che si sono spostate su ciò che funziona. Questa preferenza per tali pratiche derivava dalla falsa convinzione che più adulti e gruppi più piccoli importassero più del tempo speso per l’apprendimento e l’abilità dell’insegnante. Fortunatamente, l’equilibrio sembra muoversi nella giusta direzione.
Un distretto che ho visitato nel Vermont, ad esempio, esemplifica quanto molte scuole si siano allontanate. Un distretto ben gestito e ad alta spesa si è impegnato ad aiutare i bambini con disabilità. Ha abbracciato l’inclusione e curato profondamente. Avrebbe dovuto essere un ottimo posto per essere uno studente con una disabilità da lieve a moderata, ma non lo era.
Gli studenti con IPS erano sempre inclusi nella classe di educazione generale, ma i paraprofessionisti fornivano la maggior parte delle loro istruzioni di lettura. Educatori speciali che avevano lottato in matematica liceo tutorato matematica. L’insegnante di classe presumeva che il personale di educazione speciale avrebbe fornito la maggior parte delle istruzioni per catturare i bambini. Peggio ancora, gli studenti sono stati spesso sono stati tirati fuori di istruzione di base per la logopedia e altri servizi. In breve, i bambini che hanno lottato hanno ricevuto meno istruzioni fondamentali rispetto ai compagni di classe che non hanno lottato. Hanno ricevuto istruzioni da adulti che erano premurosi ma non contenti-insegnanti forti (o addirittura insegnanti), e non hanno mai avuto più tempo per imparare. Hanno più adulti ma non più apprendimento.
Ma fare la cosa giusta funziona solo quando è fatto bene. La scarsa attuazione e i P I inadeguati compromettono le strategie efficaci ed efficaci in termini di costi. Misurare il ritorno accademico sull’investimento, o AROI, chiude il ciclo sul fare ciò che funziona e farlo bene. AROI è il processo sistematico e strutturato di sapere cosa funziona, a quale costo, per quali bambini. L’idea è semplice: Raccogliere i dati di base sui livelli di studenti di contenuti e abilità padronanza, identificare o creare un gruppo di controllo, misurare la crescita, e vedere se i risultati effettivamente migliorare, facendo in modo di monitorare il costo associato con servire ogni studente.
La sfida è che pochi sistemi scolastici raccolgono tali dati. Troppi si affidano principalmente al giudizio professionale, all’osservazione e alla fede nelle loro pratiche. I bambini con disabilità meritano di meglio.
Quando i distretti prendono il tempo e lo sforzo per misurare ciò che funziona, le intuizioni abbondano. Un distretto, ad esempio, stava implementando un programma di lettura ben progettato, ma era perplesso sul motivo per cui i risultati non miglioravano dopo alcuni anni di duro lavoro e sviluppo professionale. Al momento della revisione, i dirigenti distrettuali hanno scoperto che insegnanti e presidi pensavano di seguire il nuovo piano alla lettera, ma in realtà molte vecchie abitudini si erano insinuate di nuovo. Piuttosto che cestinare il programma e comprarne uno nuovo, i leader distrettuali hanno ripreso il programma esistente ma con un monitoraggio più obiettivo della fedeltà. Entro un anno, i livelli di lettura sono saliti.
Un altro distretto ha felicemente scoperto che un programma di intervento matematico secondario ha ottenuto risultati eccellenti-18 mesi di crescita in media. Un tuffo più profondo nei dati AROI ha rivelato un grande successo per i bambini che erano indietro di due o tre anni, ma non per i bambini che avevano lacune di abilità di livello elementare come le frazioni e il senso del numero o che hanno fallito la matematica perché non amavano la scuola. Nessuno best practice è meglio per ogni bambino che lotta. Quel distretto ha mantenuto il suo intervento di matematica per alcuni bambini, ne ha istituito uno diverso per gli altri e è passato dall’aiuto matematico alla consulenza per un terzo gruppo. Di conseguenza, tutti e tre i gruppi di studenti hanno iniziato a raggiungere una crescita di oltre un anno e il divario di risultati ha iniziato a chiudersi.
Fase due: conoscere il costo effettivo di servizi e strategie specifiche
I distretti non possono gestire pensierosamente la spesa per l’istruzione speciale se raramente parlano di costi o se non dispongono dei dati sui costi richiesti. Mentre i bambini con disabilità meritano di più e migliori servizi, fornendo loro in un modo conveniente è un atto di gentilezza, non crudeltà. Ottenere più comodo parlare di spesa e spostare la conversazione dalla spesa totale al costo per servizio aiuta a espandere i servizi piuttosto che ridurli. In primo luogo, però, distretti leader devono sapere quanto le cose in realtà costano.
Un distretto, ad esempio, ha scoperto che due delle sue scuole utilizzavano approcci diversi per sostenere gli studenti con disabilità che faticavano a leggere. Ogni scuola aveva un membro del personale a tempo pieno dedicato a questo sforzo. La scuola A ha seguito le raccomandazioni del National Reading Panel, mentre la scuola B ha abbracciato il recupero della lettura. Entrambe sono le migliori pratiche secondo la Clearinghouse di What Works, e i dati AROI hanno mostrato che entrambi hanno raggiunto un anno e mezzo di crescita per lo studente tipico in difficoltà.
Sebbene entrambi i programmi fossero simili nell’efficacia, differivano significativamente nel costo. Reading Recovery costava 5 5.000 per studente, mentre l’altrettanto efficace National Reading Panel alternative costava National 1.875. Fiscalmente, sembra uno spreco spendere 2,5 volte tanto per ottenere lo stesso risultato. Inoltre, quando le scuole adottano strategie ad alto costo, inavvertitamente razionano questi servizi. Nella Scuola A, dove i costi erano più bassi, 40 bambini hanno ricevuto un aiuto di lettura di alta qualità. Nella scuola B, solo 15 ha fatto. Ogni scuola aveva un insegnante di equivalenza a tempo pieno, ma un insegnante era in grado di servire più studenti nella Scuola A. Nella Scuola B, dove non c’erano abbastanza membri certificati del personale per aiutare, i lettori che lottavano hanno ottenuto l’aiuto di un paraprofessionista meno qualificato e sono rimasti più indietro.
Conoscere il costo per servizio fornito a ogni studente aiuta anche a costruire un sostegno per un aumento degli investimenti in personale altamente qualificato piuttosto che in paraprofessionisti, che sembrano avere un impatto neutrale nella migliore delle ipotesi per i bambini con disabilità da lieve a moderata.
Nonostante l’impatto minimo, il numero di paraprofessionisti di educazione speciale è aumentato del 22 per cento negli ultimi 10 anni per i quali abbiamo dati, mentre l’iscrizione degli studenti è aumentata solo del 2,6 per cento, durante lo stesso periodo, secondo il Centro nazionale per le statistiche sull’istruzione nel 2017. Mentre i paraprofessionali sono critici e apprezzati per i bambini con gravi disabilità, sono meno utili per gli studenti che lottano per padroneggiare i contenuti di livello elementare. Quando la mia azienda ha raccolto programmi da quasi 20.000 paraprofessionisti provenienti da più di 125 distretti in tutto il paese, abbiamo visto che molti paraprofessionisti trascorrono la maggior parte delle loro giornate a fornire supporto accademico.
In una scuola, ad esempio, il 74 per cento di tutte le ore paraprofessionali elementari erano dedicate all’istruzione accademica, per lo più nella lettura. Alla domanda sul perché usassero paraprofessionisti (di cui la scuola impiegava molti) e insegnanti di lettura non certificati (di cui la scuola impiegava pochi), la risposta dei dirigenti scolastici è stata semplice: non potevano permettersi un numero maggiore di membri del personale certificati.
Un’analisi del costo per studente servito era sorprendente per i dirigenti scolastici e distrettuali, poiché avevano sottovalutato il costo dei paraprofessionisti in primo luogo. Pensavano paraprofessionals guadagnato solo $11.000 all’anno e pensato a una manciata sono stati pagati annually 15.000 all’anno. La maggior parte dei paraprofessionisti, tuttavia, ha effettivamente guadagnato circa $39.000 all’anno con l’assicurazione sanitaria e gli aumenti di anzianità presi in considerazione. Questo è inferiore al costo di un insegnante certificato, ma non tanto meno come i leader avevano pensato. Tuttavia, se fermassimo l’analisi al costo per adulto, i paraprofessionisti sarebbero meno costosi degli insegnanti.
Ma cosa succede quando la conversazione passa al costo per servizio, per studente servito? Nella nostra scuola di esempio, ogni paraprofessional aiutato circa 10 studenti, ad un costo di $3.900 per studente. Il distretto ha mantenuto le dimensioni del gruppo para-supportate piccole, in genere uno o due bambini alla volta. I leader del distretto speravano che questa intensità di supporto avrebbe compensato il livello di abilità inferiore dell’istruttore. Nello stesso distretto, un insegnante di lettura a tempo pieno o un educatore speciale con una forte esperienza di lettura ha guadagnato circa $85.000, compresi i benefici, ma quella persona ha aiutato 35 studenti. Gruppi di quattro o cinque bambini, tutti con esigenze accademiche simili, non erano un problema per questi insegnanti. Questi insegnanti altamente qualificati costano meno di $2.500 per studente servito—un affare migliore e molto meglio per i bambini. Questo tipo di analisi cost-per-student–served è stato portato per la prima volta nelle scuole K-12 da Marguerite Roza.
Armato di questa intesa, il distretto ha scambiato un terzo dei suoi paraprofessionisti con personale certificato, il che ha aumentato il numero di studenti serviti da insegnanti qualificati. Capacità di lettura aumentata di 5 punti. Ha anche liberato fondi per assumere consulenti di salute mentale. Questi risultati positivi sono stati portati da un’analisi finanziaria che mirava ad aiutare, non danneggiare, i bambini con disabilità.
È opportuno incoraggiare la raccolta di dati sui costi e la discussione dei costi relativi delle varie strategie. Dal punto di vista legale e morale, i bambini con disabilità non dovrebbero essere negati servizi in base al costo, ma tali costi dovrebbero ancora essere monitorati e discussi. Spesso, una win-win è possibile. Una strategia di intervento può essere grande per i bambini e buono per il bilancio.
Fase tre: Spostare le risorse a servizi e strategie che migliorano i risultati a costi ragionevoli
In definitiva, l’unico modo per garantire che tutti gli studenti siano preparati per il successo dopo la laurea è spostare la spesa lontano da pratiche inefficaci o inefficaci dal punto di vista dei costi. La parola chiave qui è “shift.”Poiché i distretti seguono le migliori pratiche per aumentare i risultati, dovranno aggiungere personale in alcune aree, ma saranno anche in grado di ridurre il personale in altri.
Rendere l’istruzione speciale più conveniente per gli studenti deve anche migliorare la vita degli educatori speciali. È necessario aumentare la spesa per sostenere gli insegnanti, ma sono possibili compensazioni in modo che l’aiuto extra di cui hanno bisogno sia i bambini che il personale possa essere neutrale rispetto ai costi. I distretti che hanno abbracciato queste pratiche e hanno visto aumentare i risultati spendono i loro soldi in modo molto diverso.
I principali aumenti della spesa includono:
Più allenatori didattici: se l’istruzione di base dell’istruzione generale è fondamentale, investire in allenatori didattici è la chiave per costruire la capacità degli insegnanti di classe di servire meglio gli studenti con bisogni speciali.
Più insegnanti con esperienza nell’insegnamento della lettura elementare: data la centralità della lettura come abilità di gateway, le scuole di gap-closing investono pesantemente in insegnanti altamente qualificati di lettura. Questi possono essere personale di educazione generale, insegnanti di lettura certificati o educatori speciali con profonda esperienza nella lettura.
Più insegnanti con esperienza nell’insegnamento della lettura secondaria: la necessità di leggere e comprendere non finisce in 4 ° grado. Sfortunatamente, troppi ragazzi delle scuole medie e superiori fanno ancora fatica a leggere. Anche le scuole devono loro un abile insegnante di lettura.
Più generale-formazione insegnanti di matematica e inglese: fornire più tempo per padroneggiare le tre Rs chiude il divario di realizzazione solo quando il tempo supplementare viene speso in istruzione diretta da insegnanti di contenuti forti. Tutte quelle classi di intervento hanno bisogno di grandi insegnanti di inglese e matematica nella parte anteriore della stanza.
Più specialisti del comportamento e consulenti di salute mentale: anche le migliori strategie accademiche non avranno trazione se le scuole non riescono a soddisfare i bisogni sociali, emotivi e comportamentali degli studenti. E se il comportamento problematico degli studenti travolge gli insegnanti in classe, resisteranno al loro ruolo maggiore nel servire tutti gli studenti.
Un elenco così lungo di personale aggiunto potrebbe sorprendere i lettori che si aspettano una richiesta di minori spese nell’istruzione speciale, anche se spero che conforti coloro che si concentrano sul miglioramento e l’espansione dei servizi. Fortunatamente, sia i contribuenti che gli studenti possono beneficiare di strategie convenienti.
Mentre alcune aree richiedono più spese e personale, queste aggiunte possono essere compensate da: gruppi leggermente più grandi di studenti con esigenze simili; meno paraprofessionisti per il supporto accademico; meno educatori speciali generalisti; e meno incontri e meno scartoffie.
La razionalizzazione delle riunioni e dei documenti del 20%, ad esempio, aggiunge l’equivalente di quattro insegnanti a un distretto di 5.000 alunni. Anche il morale del personale di solito sale, perché gli insegnanti di educazione speciale possono fare di più di ciò che amano, che è aiutare gli studenti. Inoltre, in ogni distretto che ho studiato, alcuni dipendenti hanno già capito come ridurre le riunioni e i documenti del 30 per cento o più rispetto ad altri nel distretto. Questo è un percorso che esiste già.
Le best practice costano le stesse, e in alcuni casi meno, delle pratiche tradizionali, ma aiutano i bambini molto di più. Anche così, spostare le risorse è difficile e può produrre ansia. Occorre quindi aggiungere servizi nuovi e migliori prima o contemporaneamente alla riduzione dei servizi attuali. I timori che i tagli siano definiti, mentre le aggiunte sono solo una promessa, giustamente preoccupano molti.
Eppure nessuno ha bisogno di perdere il lavoro per finanziare questi turni. Dato quanto sia difficile il lavoro è, molti dipendenti lasciano il loro distretto o la professione ogni anno. Tutti i turni possono essere ritmati per abbinare l’attrito. Non c’è motivo di temere, come molti fanno, che tali cambiamenti eliminino tutti i paraprofessionisti o decimano i ranghi degli educatori speciali. Piccoli spostamenti attraverso l’attrito possono avere un grande impatto per i bambini e il budget, senza influire negativamente sugli adulti laboriosi.
Fase quattro: ripensare a come viene gestita l’istruzione speciale
Forse l’aspetto più trascurato di servire in modo conveniente gli studenti con disabilità è il ruolo modificato di leader e manager. Il rapporto costo-efficacia non si verifica solo. È gestito giorno dopo giorno. Per implementare con successo i primi tre passaggi, i distretti devono ripensare come viene gestita l’educazione speciale e chi fa parte del team di leadership. Troppo spesso, la gestione di istruzione speciale è silos in modi che non sono buoni per i bambini, gli adulti, o il bilancio.
In genere, un direttore di educazione speciale è responsabile di quasi tutto, inclusi accademici, finanza, personale e conformità. Nella stragrande maggioranza dei distretti con cui ho lavorato, il chief business officer riceve il budget per l’istruzione speciale invece di collaborare con il direttore dell’istruzione speciale per svilupparlo. Il personale di istruzione speciale nella maggior parte dei distretti ottiene anche meno aiuto, direzione, feedback e orientamento; sono semplicemente indirizzati a una scuola specifica e hanno chiesto di far funzionare tutto e programmare tutti i servizi per mantenerli in conformità.
Per colmare il divario di risultati e aumentare l’equità di accesso e risultati, e per farlo in modo conveniente, i distretti devono gestire l’istruzione speciale in modo diverso. Le nuove best practice non possono essere efficacemente implementate attraverso la vecchia struttura organizzativa. Due modifiche al modo in cui viene gestita l’istruzione speciale faciliteranno il percorso verso servizi più efficaci e convenienti: aiutare a gestire attivamente il tempo del personale e integrare la leadership dell’istruzione speciale.
Aiuta a gestire attivamente il tempo del personale
Il personale di istruzione speciale merita più sostegno e guida di quanto non riceva in molti distretti. Questo è un fattore che contribuisce all’alto burnout degli educatori speciali.
Molto spesso, agli educatori speciali viene consegnato un carico di lavoro e viene chiesto di farlo funzionare. Piuttosto che lasciare a ogni persona di bilanciare le riunioni IEP, valutare l ” ammissibilità IEP, fornire servizi agli studenti, e gestire una miriade di altre attività, distretti dovrebbero impostare le linee guida per il modo migliore per utilizzare il tempo a disposizione. Il personale di prima linea dovrebbe essere parte della conversazione. Nelle molte dozzine di focus group che ho guidato, gli educatori speciali ritengono che il loro tempo non sia ottimizzato e che siano allungati.
Queste linee guida devono affrontare quante ore al giorno gli educatori speciali dovrebbero lavorare direttamente con gli studenti, quante ore alla settimana uno psicologo scolastico dovrebbe fornire consulenza e quanti studenti dovrebbero essere in un “piccolo gruppo”, come affermato in un IEP.
Nei quasi 200 distretti scolastici che ho studiato, meno di una manciata di leader hanno stabilito tali linee guida per il personale che gestiscono. Senza una risposta collettiva, i membri dello staff sono lasciati a capirlo da soli. Questo non è conveniente o buono per i bambini. È anche stressante per il personale.
È molto difficile implementare linee guida ponderate per l’uso del tempo del personale se la pianificazione non è trattata come strategicamente importante. Il programma è dove le linee guida diventano realtà. La creazione del programma non dovrebbe essere delegata a ciascun singolo educatore speciale. Costruire programmi in collaborazione con un manager e con l’aiuto di un programmatore esperto è un ingrediente chiave nella gestione dell’istruzione speciale in modo economico.
Integrare la leadership dell’educazione speciale
Non riesco a pensare a nessun lavoro più stressante di guidare un dipartimento di educazione speciale. Un direttore potrebbe avere da 40 a 60 rapporti diretti. La maggior parte dei genitori infelici alla fine atterrano nel loro ufficio. Il dipartimento di Stato dell’istruzione controlla la conformità come un falco. Il personale sta bruciando. Poi, durante la stagione del budget, molte persone incolpano il regista per i tagli altrove nel distretto. A proposito, gli studenti stanno ancora lottando accademicamente, socialmente, emotivamente e comportamentalmente. Tutti vogliono il regista per risolvere questo problema, ma pochi lo vedono come il loro lavoro per aiutare in questo sforzo. Si tratta di una situazione non-win.
Proprio come le migliori pratiche accademiche richiedono un ruolo importante per l’istruzione generale, ne consegue che la leadership dell’istruzione generale sarà fondamentale per aumentare il rapporto costo-efficacia del servizio agli studenti con disabilità. Chief academic officers, assistant superintendents for teaching and learning, e il loro genere sono gli esperti nel mondo accademico e dovrebbero guidare questo importante lavoro. I leader dell’educazione speciale sono i copiloti.
Nelle scuole elementari, i leader dell’educazione generale, vale a dire i presidi, i presidi assistenti e gli allenatori di lettura, devono anche guidare lo sforzo per garantire che tutti i bambini possano leggere e capire ciò che leggono. Separare non è mai uguale, ma spesso sembra che le scuole elementari abbiano dimenticato questa lezione.
Anche altri dipartimenti devono integrarsi più strettamente con l’istruzione speciale. Ciò include la misurazione, la responsabilità e gli uffici commerciali. Se vogliamo che l’educazione speciale si concentri su ciò che funziona, sembra ragionevole che le persone addestrate a raccogliere e analizzare i dati e l’efficacia del programma dovrebbero farlo per tutti i programmi, compresi quelli che servono gli studenti con bisogni speciali. Nello stesso spirito, l’ufficio commerciale dovrebbe essere un partner attivo che aggiunge valore nella previsione del personale di istruzione speciale e aiuta a monitorare e gestire la spesa. Questo potrebbe sembrare buon senso, ma non è attualmente pratica comune. Rendere l’educazione speciale più conveniente non è un compito facile e richiede uno sforzo di squadra. Formalmente tasking questi dipartimenti con aiutare a gestire l’istruzione speciale è la chiave per gestirlo bene.
Cambiare le pratiche per una nuova era
Il mondo è cambiato. I bambini che vengono a scuola oggi hanno più bisogni, ma le scuole hanno meno risorse. Un focus sul miglioramento dell’efficacia e del rapporto costo-efficacia dell’istruzione speciale è l’unico percorso in avanti che non porta a risultati peggiori, meno servizi e un maggiore turnover degli insegnanti. Fortunatamente, questo viaggio può essere buono per i bambini, il personale e i contribuenti, tutti allo stesso tempo. Sarà difficile abbracciare nuovi approcci, mettersi a proprio agio a parlare dei costi e concentrarsi su ciò che funziona, ma questo non è un viaggio che gli educatori speciali devono fare da soli. La leadership di educazione generale, gli insegnanti di educazione generale e altri manager alleggeriranno l’onere e ne faranno uno sforzo di squadra.