ultimul număr
când m-am dus la facultate, tatăl meu mi-a dat sfaturi simple, testate în timp. „Nate”, a spus el, ” veți întâlni o mulțime de oameni noi și, dacă doriți să vă înțelegeți, pur și simplu nu discutați despre politică, rasă sau religie.”Decenii mai târziu, când m-am îndreptat spre prima mea zi ca superintendent al districtului școlar, tata și-a actualizat sfatul și a sfătuit: „orice ai face, nu te încurca cu ED special dacă vrei să te înțelegi.”
precauția Tatălui spune atât de multe despre starea educației speciale din America de atunci și de acum. Chiar dacă unii sunt nemulțumiți de starea actuală a lucrurilor, aceasta îi lovește pe mulți ca pe un teritoriu trădător în care nu vor îndrăzni niciodată să intre. Și totuși, există probleme importante de abordat, în special pe fondul presiunii bugetare din perioada pandemiei și a pierderii pe scară largă a învățării.
în ciuda creșterii cheltuielilor școlare, elevii cu dizabilități tind să aibă niveluri scăzute de realizare academică. Această creștere a cheltuielilor pentru educația specială a avut, de asemenea, consecințe negative asupra restului ecosistemului școlar, cum ar fi creșterea mărimii clasei, stoarcerea programelor de artă și împiedicarea noilor eforturi de a oferi suporturi comportamentale sau cursuri axate pe știință, Tehnologie, Inginerie și matematică.
două lucruri sunt adevărate: copiii cu dizabilități merită mai mult și mai multe cheltuieli nu i-au ajutat. Există puține motive, deci, să presupunem că mai mulți dolari în viitor vor transforma valul. În același mod, simpla reducere a personalului sau a serviciilor de educație specială nu va face decât să înrăutățească situația.
deci, ce ar trebui să facem? În primul rând, trebuie să ne simțim confortabil vorbind despre cheltuielile cu educația specială. Nu ar trebui să defăimăm personalul bugetar care spune că costurile sunt în creștere, să disprețuim membrii consiliului care se plâng că cheltuielile speciale elimină alte nevoi importante sau să maligneze orice idee care economisește bani la fel de rău pentru copii. Trebuie să putem vorbi despre Ajutorarea Copiilor și a bugetului în aceeași conversație.
de asemenea, trebuie să ne concentrăm pe un singur obiectiv general: creșterea eficienței și rentabilității servirii studenților cu nevoi speciale. Din fericire atât pentru copii, cât și pentru contribuabili, colegii mei și cu mine, colaborând cu cartiere de pionierat din toată țara, am găsit o modalitate de a le face pe amândouă în același timp. Există patru pași cheie pe care districtele trebuie să-i urmeze pentru a atinge acest obiectiv: să știe ce funcționează pentru creșterea realizărilor, să cunoască costul real al serviciilor și strategiilor specifice, să transfere resursele către servicii și strategii care îmbunătățesc rezultatele la un cost rezonabil și să regândească modul în care este gestionată educația specială.
Pasul Unu: Know What Works for Raising Achievement
datorită cercetărilor meticuloase efectuate de persoane precum John Hattie și grupuri precum What Works Clearinghouse și National Reading Panel, a apărut un set clar de bune practici pentru creșterea realizărilor. Aceste linii directoare se concentrează asupra elevilor cu dizabilități ușoare până la moderate, care constituie aproximativ 80% din toți copiii cu dizabilități. Aceștia sunt studenții cu planuri de educație individualizate (IEP), care pot și ar trebui să meargă la facultate și/sau să aibă cariere pline de satisfacții. Cele mai bune practici pentru acești studenți includ:
asigurarea faptului că elevii primesc 100% din instruirea de bază în citire și matematică: dacă nu primesc tot materialul sau nu primesc un curriculum redus, sub grad, cum ne putem aștepta să stăpânească standardele de stat sau abilitățile necesare pentru succes după absolvire?
concentrarea pe lectură ca poartă către toate celelalte învățări: dacă copiii se luptă să citească și să înțeleagă, atunci știința, studiile sociale și matematica devin greu de stăpânit.
furnizarea de timp suplimentar de instruire pentru a stăpâni conținutul la nivel de grad: Chiar și cu instruire de bază de calitate, studenții care se luptă au nevoie de mai mult timp de instruire decât colegii care nu se luptă. Acest lucru se ridică de obicei la 30 de minute suplimentare pe zi la nivel elementar și 60 la nivel secundar pentru a remedia lacunele de calificare din anii precedenți, pentru a reteach concepte cheie și pentru a pregăti materialul viitor.
garantarea faptului că profesorii de bază și de intervenție au cunoștințe profunde de conținut: nimic nu contează mai mult decât abilitățile și cunoștințele profesorului. Instructorii instruiți în modul de predare a lecturii sau cu o expertiză profundă în matematică nu sunt negociabili pentru succesul elevilor.
abordarea nevoilor sociale, emoționale și comportamentale ale elevilor: cele mai bune practici academice nu pot obține tracțiune dacă copiii nu sunt pregătiți să învețe, capabili să se concentreze și implicați în educația lor.
din păcate, unele dintre cele mai frecvente și costisitoare eforturi folosite astăzi sunt în conflict direct cu ceea ce funcționează. Aceste eforturi includ: scoaterea elevilor din instruirea de bază în lectură și matematică pentru a le oferi servicii de educație specială; subminarea importanței lecturii la nivel de clasă prin utilizarea paraprofesioniștilor necalificați pentru a sprijini lectura; bazându-se prea mult pe „push-in”, practica de a oferi ajutor suplimentar prin trimiterea unui al doilea adult în clasă în timpul instruirii de bază, care nu oferă timp suplimentar de instruire; și atribuirea profesorilor de educație specială și a paraprofesioniștilor sprijinului academic, indiferent de pregătirea, abilitățile sau aptitudinea lor la materiile predate.
din punct de vedere istoric, mai multe districte au îmbrățișat aceste practici mai puțin decât cele mai bune decât s-au mutat la ceea ce funcționează. Această preferință pentru astfel de practici a rezultat din falsa credință că mai mulți adulți și dimensiunile grupurilor mai mici au contat mai mult decât timpul petrecut pentru învățare și abilitatea profesorului. Din fericire, echilibrul pare să se miște în direcția cea bună.
un district pe care l-am vizitat în Vermont, de exemplu, exemplifică cât de departe s-au abătut multe școli. Un district bine condus, cu cheltuieli mari, s-a angajat să ajute copiii cu dizabilități. A îmbrățișat incluziunea și i-a păsat profund. Ar fi trebuit să fie un loc minunat pentru a fi un student cu o dizabilitate ușoară până la moderată, dar nu a fost.
elevii cu IEP au fost întotdeauna incluși în clasa de învățământ general, dar paraprofesioniștii au oferit cea mai mare parte a instruirii lor de lectură. Educatori speciali care s-au luptat în matematica liceului au meditat matematica. Profesorul de clasă a presupus că personalul de educație specială va oferi cea mai mare parte a instrucțiunii pentru a prinde copiii. Mai rău încă, elevii au fost de multe ori au fost scoase de instruire de bază pentru Logopedie și alte servicii. Pe scurt, copiii care s-au luptat au primit mai puține instrucțiuni de bază decât colegii de clasă care nu s-au luptat. Ei au primit instrucțiuni de la adulți care aveau grijă, dar nu erau profesori mulțumiți (sau chiar profesori deloc) și nu au avut niciodată timp suplimentar pentru a învăța. Au mai mulți adulți, dar nu mai mult de învățare.
cu toate acestea, a face ceea ce trebuie funcționează numai atunci când este făcut bine. Punerea în aplicare deficitară și IEP inadecvate subminează strategiile eficiente și rentabile. Măsurarea randamentului academic al investiției, sau AROI, închide bucla de a face ceea ce funcționează și de a face bine. AROI este procesul sistematic, structurat de a ști ce funcționează, cu ce preț, pentru care copii. Ideea este simplă: Adunați date de bază privind nivelurile de conținut ale elevilor și stăpânirea abilităților, identificați sau creați un grup de control, măsurați creșterea și vedeți dacă rezultatele se îmbunătățesc efectiv, asigurându-vă în același timp că urmăriți costul asociat cu servirea fiecărui elev.
provocarea este că puține sisteme școlare adună astfel de date. Prea mulți se bazează în primul rând pe judecata profesională, pe observație și pe credința în practicile lor. Copiii cu dizabilități merită mai mult.
când districtele iau timp și efort pentru a măsura ceea ce funcționează, perspectivele abundă. Un district, de exemplu, a implementat un program de lectură bine conceput, dar a fost nedumerit de ce rezultatele nu s-au îmbunătățit după câțiva ani de muncă grea și dezvoltare profesională. La revizuire, liderii de district au descoperit că profesorii și directorii au crezut că urmează noul plan la scrisoare, dar, de fapt, multe obiceiuri vechi s-au strecurat înapoi. În loc să distrugă programul și să cumpere unul nou, liderii de district s-au reangajat la programul existent, dar cu o monitorizare mai obiectivă a fidelității. În decurs de un an, nivelurile de citire au urcat.
un alt district a descoperit fericit că un program secundar de intervenție matematică a obținut rezultate excelente-18 luni de creștere în medie. O scufundare mai profundă în datele AROI a dezvăluit un mare succes pentru copiii care erau cu doi-trei ani în urmă, dar nu și pentru copiii care aveau lacune de calificare la nivel elementar, cum ar fi fracțiile și simțul numerelor sau care nu au reușit matematica pentru că nu le plăcea școala. Nici o bună practică nu este cea mai bună pentru fiecare copil care se luptă. Acest district și-a păstrat intervenția matematică pentru unii copii, a instituit una diferită pentru alții și a trecut de la ajutorul la matematică la consilierea pentru un al treilea grup. Drept urmare, toate cele trei grupuri de studenți au început să atingă o creștere de peste un an, iar decalajul de realizare a început să se închidă.
Pasul doi: cunoașteți costul real al serviciilor și strategiilor specifice
districtele nu pot gestiona cu grijă cheltuielile pentru educația specială dacă rareori vorbesc despre costuri sau dacă nu au datele de cost necesare. În timp ce copiii cu dizabilități merită servicii mai multe și mai bune, furnizarea lor într-o manieră rentabilă este un act de bunătate, nu de cruzime. A deveni mai confortabil vorbind despre cheltuieli și a schimba conversația de la cheltuielile totale la costul pe serviciu ajută la extinderea serviciilor, mai degrabă decât la reducerea acestora. În primul rând, liderii districtelor trebuie să știe cât costă de fapt lucrurile.
un district, de exemplu, a descoperit că două dintre școlile sale au folosit abordări diferite pentru a sprijini elevii cu dizabilități care se străduiau să citească. Fiecare școală avea un membru al personalului cu normă întreagă dedicat acestui efort. Școala A a urmat recomandările Comitetului Național de lectură, în timp ce școala B a îmbrățișat recuperarea lecturii. Ambele sunt cele mai bune practici în funcție de ce funcționează Clearinghouse, iar datele AROI au arătat că ambele au obținut un an și jumătate de creștere pentru studentul tipic care se luptă.
deși ambele programe au fost similare în eficacitate, ele diferă semnificativ în ceea ce privește costurile. Recuperarea lecturii a costat 5.000 de dolari pe student, în timp ce alternativa la fel de eficientă a panoului Național de lectură a costat 1.875 de dolari. Din punct de vedere fiscal, pare risipitor să cheltuiți de 2,5 ori mai mult pentru a obține același rezultat. Mai mult, atunci când școlile adoptă strategii cu costuri ridicate, acestea raționalizează din greșeală aceste servicii. În școala A, unde costurile au fost mai mici, 40 de copii au primit ajutor de lectură de înaltă calitate. În școala B, doar 15 au făcut-o. Fiecare școală avea un profesor de echivalență cu normă întreagă, dar un profesor a reușit să servească mai mulți elevi în școala A. În școala B, unde nu erau suficienți membri certificați ai personalului pentru a ajuta, cititorii care se luptau au primit ajutor push-in de la un paraprofesionist mai puțin calificat și au rămas în urmă.
cunoașterea costului pe serviciu oferit fiecărui elev ajută, de asemenea, la construirea de sprijin pentru investiții sporite în personal cu înaltă calificare, mai degrabă decât paraprofesioniști, care par să aibă un impact neutru în cel mai bun caz pentru copiii cu dizabilități ușoare până la moderate.
în ciuda impactului minim, numărul paraprofesioniștilor din învățământul special a crescut cu 22% în ultimii 10 ani pentru care avem date, în timp ce înscrierea studenților a crescut cu doar 2,6%, în aceeași perioadă, potrivit Centrului Național de Statistică în educație în 2017. În timp ce paraprofesioniștii sunt critici și apreciați pentru copiii cu dizabilități severe, aceștia sunt mai puțin utili pentru studenții care se luptă să stăpânească conținutul la nivel de clasă. Când firma mea a colectat programe de la aproape 20.000 de paraprofesioniști din peste 125 de districte din toată țara, am văzut că mulți paraprofesioniști își petrec cea mai mare parte a zilelor oferind sprijin academic.
într-o școală, de exemplu, 74% din toate orele paraprofesionale elementare au fost dedicate instruirii academice, mai ales în lectură. Când au fost întrebați de ce au folosit paraprofesioniști (dintre care școala a angajat mulți) și nu profesori de lectură certificați (dintre care școala a angajat puțini), răspunsul liderilor școlii a fost simplu: nu își puteau permite un număr mai mare de membri ai personalului certificat.
o analiză cost-pe-elev-servit a fost uimitoare pentru liderii de școală și de district, deoarece au subestimat costul paraprofesioniștilor în primul rând. Ei au crezut că paraprofesioniștii câștigă doar 11.000 de dolari pe an și s-au gândit că o mână a fost plătită anual cu 15.000 de dolari. Cu toate acestea, majoritatea paraprofesioniștilor au câștigat de fapt aproximativ 39.000 de dolari pe an cu asigurări de sănătate și creșteri de vechime luate în considerare. Acest lucru este mai mic decât costul unui profesor certificat, dar nu atât de puțin pe cât credeau liderii. Totuși, dacă am opri analiza la cost pe adult, paraprofesioniștii ar fi mai puțin costisitori decât profesorii.
dar ce se întâmplă când conversația se schimbă la costul pe serviciu, pe student servit? În școala noastră de exemplu, fiecare paraprofesionist a ajutat aproximativ 10 studenți, la un cost de 3.900 USD pe student. Districtul a păstrat dimensiunile grupurilor susținute de para mici, de obicei unul sau doi copii la un moment dat. Liderii districtului sperau că această intensitate a sprijinului va compensa nivelul scăzut de calificare al instructorului. În același district, un profesor de lectură cu normă întreagă sau un educator special cu experiență puternică în lectură a câștigat aproximativ 85.000 de dolari, inclusiv beneficii, dar acea persoană a ajutat 35 de studenți. Grupuri de patru până la cinci copii, toți cu nevoi academice similare, nu au fost o problemă pentru acești profesori. Acești profesori cu înaltă calificare costă mai puțin de 2.500 de dolari pe student servit—o afacere mai bună și mult mai bună pentru copii. Acest tip de analiză cost-pe-elev-servit a fost adus pentru prima dată la școlile K–12 de Marguerite Roza.
înarmat cu această înțelegere, districtul a schimbat o treime din paraprofesioniștii săi cu personal certificat, ceea ce a crescut numărul de studenți deserviți de profesori calificați. Competența de citire a crescut cu 5 puncte. De asemenea, a eliberat fonduri pentru a angaja consilieri de sănătate mintală. Aceste rezultate pozitive au fost aduse de o analiză financiară care a urmărit să ajute, nu să facă rău, copiii cu dizabilități.
ar trebui încurajată colectarea confortabilă a datelor privind costurile și discutarea costurilor relative ale diferitelor strategii. Atât din punct de vedere juridic, cât și moral, copiilor cu dizabilități nu ar trebui să li se refuze serviciile pe baza costurilor, dar aceste costuri ar trebui totuși urmărite și discutate. Adesea, este posibil un câștig-câștig. O strategie de intervenție poate fi excelentă pentru copii și bună pentru buget.
Pasul Trei: Transferați resursele către servicii și strategii care îmbunătățesc rezultatele la un Cost rezonabil
în cele din urmă, singura modalitate de a vă asigura că toți studenții sunt pregătiți pentru succes după absolvire este de a muta cheltuielile departe de practicile ineficiente sau ineficiente din punct de vedere al costurilor. Cuvântul cheie aici este ” Schimbare.”Deoarece districtele urmează cele mai bune practici pentru creșterea realizărilor, vor trebui să adauge personal în unele zone, dar vor putea, de asemenea, să reducă personalul în altele.
realizarea unei educații speciale mai rentabile pentru studenți trebuie, de asemenea, să îmbunătățească viața educatorilor speciali. Este nevoie de cheltuieli mai mari pentru a sprijini profesorii, dar sunt posibile compensări, astfel încât ajutorul suplimentar de care au nevoie atât copiii, cât și personalul să poată fi neutru din punct de vedere al costurilor. Districtele care au îmbrățișat aceste practici și au văzut creșterea realizărilor își cheltuiesc banii foarte diferit.
creșterile majore ale cheltuielilor includ:
mai mulți antrenori instructivi: dacă instruirea de bază a educației generale este fundamentală, atunci investiția în antrenori instructivi este esențială pentru construirea capacității profesorilor din clasă de a servi mai bine elevii cu nevoi speciale.
mai mulți profesori cu experiență în predarea lecturii elementare: având în vedere centralitatea lecturii ca abilitate de poartă, școlile care închid decalajul investesc foarte mult în profesori de lectură cu înaltă calificare. Acestea pot fi personal de educație generală, profesori de lectură certificați sau educatori speciali cu experiență profundă în lectură.
mai mulți profesori cu experiență în predarea lecturii secundare: nevoia de a citi și de a înțelege nu se termină în clasa a 4-a. Din păcate, prea mulți copii de gimnaziu și liceu încă se luptă să citească. Școlile le datorează și un profesor de lectură priceput.
mai mult educație generală profesori de matematică și engleză: furnizarea de timp suplimentar pentru a stăpâni cele trei Rs închide decalajul de realizare numai atunci când timpul suplimentar este petrecut în instrucțiuni directe de la profesori puternici de conținut. Toate aceste cursuri de intervenție au nevoie de profesori de engleză și matematică în fața camerei.
mai mulți specialiști în comportament și consilieri în sănătate mintală: chiar și cele mai bune strategii academice nu vor avea tracțiune dacă școlile nu reușesc să răspundă nevoilor sociale, emoționale și comportamentale ale elevilor. Și dacă comportamentul problematic al elevilor îi copleșește pe profesorii din clasă, aceștia vor rezista rolului lor mai mare în servirea tuturor elevilor.
o listă atât de lungă de personal adăugat ar putea surprinde cititorii care așteaptă un apel pentru cheltuieli mai mici în educația specială, deși sper că îi va mângâia pe cei concentrați pe îmbunătățirea și extinderea serviciilor. Din fericire, atât contribuabilii, cât și studenții pot beneficia de strategii rentabile.
în timp ce unele zone au nevoie de mai multe cheltuieli și personal, aceste adăugiri pot fi compensate de: grupuri puțin mai mari de studenți cu nevoi similare; mai puțini paraprofesioniști pentru sprijin academic; mai puțini educatori speciali generaliști; și mai puține întâlniri și mai puține documente.
eficientizarea întâlnirilor și a documentelor cu 20%, de exemplu, adaugă echivalentul a patru profesori la un district de 5.000 de elevi. Moralul personalului crește, de obicei, de asemenea, pentru că profesorii de educație specială ajunge să facă mai mult din ceea ce le place, care este de a ajuta elevii. În plus, în fiecare district pe care l-am studiat, unii angajați și-au dat seama deja cum să reducă întâlnirile și documentele cu 30% sau mai mult în comparație cu alții din district. Aceasta este o cale care există deja.
cele mai bune practici costă la fel și, în unele cazuri, mai puțin decât practicile tradiționale, dar ajută copiii mult mai mult. Chiar și așa, schimbarea resurselor este dificilă și poate produce anxietate. Prin urmare, ar trebui adăugate servicii noi și mai bune înainte sau concomitent cu reducerea serviciilor actuale. Temerile că reducerile sunt definite, în timp ce adăugările sunt doar o promisiune, îngrijorează pe bună dreptate mulți.
cu toate acestea, nimeni nu trebuie să-și piardă locul de muncă pentru a finanța aceste schimburi. Având în vedere cât de dificil este locul de muncă, mulți angajați își părăsesc Districtul sau profesia în fiecare an. Toate schimbările pot fi ritmate pentru a se potrivi uzurii. Nu există niciun motiv să ne temem, așa cum fac mulți, că astfel de schimbări elimină toți paraprofesioniștii sau decimează rândurile educatorilor speciali. Schimbările mici prin uzură pot avea un impact mare pentru copii și buget, fără a afecta negativ adulții care muncesc din greu.
Pasul patru: regândiți modul în care este gestionată educația specială
poate că cel mai trecut cu vederea aspect al servirii eficiente a costurilor elevilor cu dizabilități este rolul modificat al liderilor și managerilor. Eficiența costurilor nu se întâmplă doar. Este gestionat zi de zi. Pentru a implementa cu succes primii trei pași, districtele trebuie să regândească modul în care este gestionată educația specială și cine face parte din echipa de conducere. Prea des, gestionarea Educației Speciale este izolată în moduri care nu sunt bune pentru copii, adulți sau buget.
de obicei, un director de educație specială este responsabil de aproape totul, inclusiv cadre universitare, finanțe, personal și conformitate. În marea majoritate a districtelor cu care am lucrat, directorul de afaceri primește bugetul pentru educație specială în loc să colaboreze cu directorul pentru educație specială pentru a-l dezvolta. Personalul de educație specială din majoritatea districtelor primește, de asemenea, mai puțin ajutor, direcție, feedback și îndrumare; sunt doar direcționați către o anumită școală și li se cere să facă totul să funcționeze și să programeze toate serviciile pentru a se conforma.
pentru a reduce decalajul de realizare și a crește echitatea accesului și a rezultatelor și pentru a face acest lucru eficient din punct de vedere al costurilor, districtele trebuie să gestioneze educația specială în mod diferit. Noile bune practici nu pot fi implementate eficient prin intermediul vechii structuri organizaționale. Două modificări ale modului în care este gestionată educația specială vor netezi calea către servicii mai eficiente și mai rentabile: ajutând la gestionarea activă a timpului personalului și integrarea conducerii Educației Speciale.
ajută la gestionarea activă a timpului personalului
personalul din învățământul Special merită mai mult sprijin și îndrumare decât primesc în multe districte. Acesta este un factor care contribuie la epuizarea ridicată a educatorilor speciali.
cel mai adesea, educatorilor speciali li se înmânează un caz și li se cere să facă totul să funcționeze. În loc să lase fiecărei persoane să echilibreze întâlnirile IEP, să evalueze eligibilitatea IEP, să ofere servicii studenților și să se ocupe de nenumărate alte sarcini, districtele ar trebui să stabilească linii directoare pentru modul cel mai bun de utilizare a timpului disponibil. Personalul din prima linie ar trebui să facă parte din conversație. În numeroasele zeci de focus grupuri pe care le-am condus, educatorii speciali simt că timpul lor nu este optimizat și că sunt întinși subțiri.
aceste linii directoare trebuie să abordeze câte ore pe zi educatorii speciali ar trebui să lucreze direct cu elevii, câte ore pe săptămână un psiholog școlar ar trebui să ofere consiliere și câți elevi ar trebui să fie într-un „grup mic”, după cum se menționează într-un IEP.
în cele aproape 200 de districte școlare pe care le-am studiat, mai puțin de o mână de lideri au stabilit astfel de linii directoare pentru personalul pe care îl conduc. Fără un răspuns colectiv, membrii personalului sunt lăsați să-și dea seama singuri. Acest lucru nu este rentabil sau bun pentru copii. De asemenea, este stresant pentru personal.
este foarte greu să implementăm orientări bine gândite pentru utilizarea timpului personalului dacă programarea nu este tratată ca fiind importantă din punct de vedere strategic. Programul este locul în care liniile directoare devin realitate. Crearea programului nu ar trebui să fie delegată fiecărui educator special. Construirea programelor în parteneriat cu un manager și cu ajutorul unui programator expert este un ingredient cheie în gestionarea eficientă a educației speciale.
integrați conducerea Educației Speciale
nu mă pot gândi la un loc de muncă mai stresant decât conducerea unui departament de educație specială. Un director ar putea avea 40 până la 60 de rapoarte directe. Cei mai nefericiți părinți ajung în cele din urmă în biroul lor. Departamentul de Stat al educației monitorizează respectarea ca un șoim. Personalul arde. Apoi, în timpul sezonului bugetar, o mulțime de oameni dau vina pe director pentru reduceri în altă parte a districtului. Apropo, studenții încă se luptă academic, social, emoțional și comportamental. Toată lumea dorește ca regizorul să remedieze acest lucru, dar puțini îl văd ca pe treaba lor de a ajuta în acest efort. Este o situație fără câștig.
la fel cum cele mai bune practici academice necesită un rol important pentru educația generală, rezultă că conducerea educației generale va fi esențială pentru creșterea rentabilității servirii elevilor cu dizabilități. Ofițerii academici șefi, superintendenții asistenți pentru predare și învățare și colegii lor sunt experți în mediul academic și ar trebui să conducă această activitate importantă. Liderii Educației Speciale sunt copiloții.
în școlile elementare, liderii din învățământul general, și anume directorii, directorii asistenți și antrenorii de lectură, trebuie să conducă, de asemenea, efortul de a se asigura că toți copiii pot citi și înțelege ceea ce citesc. Separat nu este niciodată egal, dar de multe ori, se pare că școlile elementare au uitat această lecție.
alte departamente trebuie, de asemenea, să se integreze mai strâns cu educația specială. Aceasta include măsurarea, responsabilitatea și birourile de afaceri. Dacă dorim ca educația specială să se concentreze asupra a ceea ce funcționează, pare rezonabil ca persoanele instruite în colectarea și analizarea datelor și a eficacității programului să facă acest lucru pentru toate programele, inclusiv pentru cele care servesc studenții cu nevoi speciale. În același spirit, biroul de afaceri ar trebui să fie un partener activ care adaugă valoare în prezicerea personalului de educație specială și ajută la urmărirea și gestionarea cheltuielilor. Acest lucru ar putea părea bun simț, dar în prezent nu este o practică obișnuită. A face educația specială mai rentabilă nu este o sarcină ușoară și necesită un efort de echipă. Sarcina formală a acestor departamente de a ajuta la gestionarea Educației Speciale este esențială pentru gestionarea ei bine.
schimbarea practicilor pentru o nouă eră
lumea s-a schimbat. Copiii care vin astăzi la școală au mai multe nevoi, dar școlile au mai puține resurse. Un accent pe îmbunătățirea eficienței și rentabilității Educației Speciale este singura cale de urmat care nu duce la rezultate mai slabe, la mai puține servicii și la o cifră de afaceri mai mare a profesorilor. Din fericire, această călătorie poate fi bună pentru copii, personal și contribuabili, toate în același timp. Va fi o provocare să îmbrățișați noi abordări, să vă simțiți confortabil vorbind despre costuri și să vă concentrați asupra a ceea ce funcționează, dar aceasta nu este o călătorie pe care educatorii speciali trebuie să o facă singuri. Conducerea educației generale, profesorii de educație generală și alți manageri vor ușura povara și vor face un efort de echipă.