What only managers can do to keep alkalmazottak engaged

What only managers can do to keep alkalmazottak engaged

az ipari forradalom előtt a “munka” olyan tevékenység volt, amely mezőkön és parasztházakban zajlott. Ezután az automatizált termelés a munkavállalók egész generációját költöztette a tanyákról a gyárakba. Ez nem volt könnyű ingázás; paradigmaváltás volt. Az egykori gazdák elsőként tapasztalták meg a korszak legmaradandóbb innovációját: a munkahelyet.

nem volt szerelem az első munkahelyen. Ez volt a művezető birodalma, a munkásoknak pedig kevés joguk volt. Ebben a korszakban, a hosszan tartó műszakok és a rossz munkakörülmények között, egy olyan koncepció, mint a “munkavállalói elkötelezettség”, tiszta sci-fi lett volna.

ma a munkavállalók nagyobb szabadságot kapnak a munkájuk megválasztásában, és olyan munkahelyet követelnek, amely foglalkoztatja őket. A munkahelyed megfelel a kihívásnak? Valószínű, hogy nem az.

ki a felelős?

a Gallup State of the American Workplace jelentése szerint az amerikai munkavállalók kevesebb mint egyharmada foglalkozik munkával. De az elkötelezett munkavállalók megtérülése óriási:

ezek az alkalmazottak készségesen megteszik az extra mérföldet a szervezetükhöz fűződő erős érzelmi kapcsolatuk miatt. Ennek az egyedülálló állapotnak az elérése túlmutat a pusztán kielégítő munkahelyi tapasztalatokon a 100% – os pszichológiai elkötelezettség egyikén.

a kutatások azt sugallják, hogy rossz emberek felelősek a munkavállalók motiválásáért. Az alkalmazottak elkötelezettsége évtizedek óta az emberi erőforrások területén van, de a vállalatok egyre inkább megbízják vezetőiket a változás ügynökeivel. A Gallup megállapítja ,hogy” a vezetők az alkalmazottak elkötelezettségének legalább 70% – át teszik ki ” az üzleti egységek közötti mérés során. A Bain 2013-as tanulmánya & a vállalat támogatja ezt a tézist:

a HR-csoportok általában hosszú, vállalati szintű éves felmérésekre és egy mindenki számára megfelelő folyamatokra támaszkodnak, amelyek a betartásra összpontosítanak, nem pedig a csapat szintjére szabott változások ösztönzésére.

a tanulmányok üzleti és menedzser által vezetett megközelítést írnak elő, nem pedig HR – alapú megközelítést. Ennek van értelme. A szoros munkakapcsolat miatt a menedzser egyedülálló helyzetben van ahhoz, hogy azonosítsa, ha az egyik alkalmazottja ki van kapcsolva; ők is képesek arra, hogy valóban elérjék és visszaszerezzék az alkalmazottat a pályán.

a munkavállalói elkötelezettség első meghatározása

a munkavállalói elkötelezettség legkorábbi hivatalos meghatározása William Kahn “a személyes elkötelezettség és a munkahelyi kikapcsolódás pszichológiai feltételei” című cikkében található.”Kahn az elkötelezettséget úgy határozza meg, mint:” a szervezet tagjainak önmagának hasznosítása munkakörükhöz; az elkötelezettség során az emberek fizikailag, kognitív módon és érzelmileg alkalmazzák és fejezik ki magukat.”

a kulcsszó ebben a meghatározásban az “expressz”; a munkavállalói elkötelezettség a munkahelyi kifejezés egyik formája, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy önmaguk igazabb változatát hozzák a munkahelyre—olyan, amely kevesebb energiát igényel a társaik számára történő felépítéshez és teljesítményhez (bizonyos értelemben).

a tanulmány három jellemzőt, Vagyis pszichológiai állapotot vázol fel, amelyek szükségesek a munkahelyi elkötelezettség és a munkavállalói motiváció előmozdításához. Ezek az értelmesség, a biztonság és a rendelkezésre állás.

az értelmesség a munkahely feltétele, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy hasznosnak, érdemesnek és értékesnek érezzék magukat. A munka akkor érzi értelmesnek magát, ha a munkavállalók autonómiával rendelkeznek a gazdag és összetett problémák kezeléséhez, és az eljárások és a célok világosan meg vannak határozva.

a biztonság azt jelenti, hogy a munkavállalók kényelmesek (és így képesek) “megmutatni és alkalmazni önmagukat” anélkül, hogy félnének attól, hogy lelövik vagy kinevetik őket. Ez egy megbízható és biztonságos környezet. Ez általában akkor fordul elő, amikor a munkavállalók erős interperszonális kapcsolatokkal rendelkeznek a munkahelyen.

az elérhetőség a fizikai, érzelmi és pszichológiai erőforrások megléte ahhoz, hogy teljes önmagad munkába álljon. Ez kétféleképpen nyilvánulhat meg: 1) az alkalmazottak szerepének megerősítése és 2) a társadalmi rendszerek zavaró tényezőinek eltávolítása (bürokrácia, túl sok találkozó stb.) vagy fizikai blokkolók, mint a fáradtság.

a szoros munkakapcsolat miatt a menedzser egyedülálló helyzetben van ahhoz, hogy azonosítsa, ha az egyik alkalmazottja ki van kapcsolva; ők is képesek arra, hogy valakit visszatérjenek a pályára.

az alkalmazottak elkötelezettsége nem azonos a munkavállalók elégedettségével, bár kapcsolatban állnak egymással. Az elégedettség a munkahelyen tapasztalt boldogság vagy elégedettség szintjére utal. Az sem ugyanaz, mint az alkalmazottak teljesítménye—mennyire hatékony a munkahelyén -, mert még a legjobban termelő munkavállalót is ki lehet kapcsolni.

az elkötelezettség más, mert önirányítást és szándékot igényel. Az elkötelezett alkalmazottak erős személyes motivációt és érzelmi elkötelezettséget hoznak a munkához. Robert Kegan és Lisa Lahey, a How the Way We Talk can Change the Work társszerzői úgy írják le, hogy” az egész önmagad ” a munkában. Ez a diszkrecionális erőfeszítés, amelyet az alkalmazottak hoznak a munkahelyre. Ez a ” fent “és a “túl”.”

amit a vezetők (és csak a vezetők) tehetnek

lehetséges, hogy az alkalmazottak elégedettek vagy a legjobbak legyenek anélkül, hogy elkötelezettek lennének. De az elkötelezettség mind a munkahelyi elégedettség, mind a munkahelyi teljesítmény mozgatórugója. Az alkalmazottak elkötelezettségének javítása szinte mindig hozzájárul a jobb teljesítményhez és a munkával való elégedettséghez.

itt van, hogyan lehet javítani a munkavállalói elkötelezettséget a csapatban.

értelmesség

segítened kell a jelentéseidnek megérteni, hogy a napi munkájuk hogyan járul hozzá a szervezet egészéhez. Az egyéni közreműködők és a frontvonalbeli munkatársak (például az ügyfélszolgálat és az értékesítés) a legkevésbé elkötelezett alkalmazottak közé tartoznak, és ez aggasztó; ezeknek az alkalmazottaknak a hozzáállása közvetlen hatással lehet arra, hogy a márka hogyan érzékeli a nyilvánosságot. Szánjon időt arra, hogy értékelje őket, és segítsen nekik megérteni, hogy munkájuk hogyan illeszkedik a nagyobb képbe.

ha az alkalmazottak küzdenek, a valódi, átgondolt visszajelzés segíthet nekik megérteni, miért csinálják, amit csinálnak. Még a konstruktív visszajelzés is segít közvetíteni, hogy felismeri erőfeszítéseiket, valamint eredményeiket.

biztonság

hozzon létre egy biztonságos helyet az alkalmazottak számára hallgatással és mentorálással. Valójában a mentorálás mindkét irányba ösztönözheti az elkötelezettséget; amikor ösztönzi a kétirányú visszajelzést, az alkalmazottak hallottnak érzik magukat.

a menedzser feladata, hogy az alkalmazottak jól érezzék magukat a céljaik és ambícióik megosztásában—ezért próbálja meg kihasználni azt, amit valójában el akarnak érni az életből. Alkalmazottainak nagyon eltérő személyiségtípusai vannak, ezért a vezetőknek meg kell tanulniuk ezeket a munkastílusokat befogadni ahelyett, hogy megpróbálnák megváltoztatni őket. Amikor megtudja, hogy kik az alkalmazottai valójában, és megtudja, mi hajtja őket, akkor olyan utakat biztosíthat a munkahelyen, amelyek motiválják őket.

egy másik módja annak, hogy a csapat biztonságban érezze magát, az, hogy több, mint egy tanulási szervezet. Ezek a környezetek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy pszichológiai biztonságot érezzenek, és segíthetnek az embereknek a munkahelyi kötelékek és barátságok kialakításában.

elérhetőség

korábban már írtunk az AOR modellről, mivel ez a munkavállalói autonómia egyik kulcseleme. Nem lehet “tolni egy kötelet”, ahogy a mondás tartja, és a legjobb eredményeket kapja azoktól az emberektől, akik saját döntéseiket hozzák meg, és úgy döntenek, hogyan hajtják végre a rájuk helyezett elvárásokat, ahelyett, hogy választanák őket.

még akkor is, ha vállalata nem használja az AoR modellt, az egyéneknek továbbra is szükségük van célokra. Tisztában van-e a csapata azzal, hogy mit szándékozik elérni minden nap? Ha világos célokat adunk nekik, hogy dolgozzanak, az segít az energiájuk összpontosításában, és motiváló erőt biztosít ahhoz, hogy mindent a munkában adjanak.

bónusz: ünnepelj!

szórakozunk már? Ez nem tartozik Kahn feltételei közé, de fontosnak tartjuk az egyéni erőfeszítések megünneplését és a munka szórakoztatását.

a rituálék hatékony módja az elkötelezettség növelésének és a kötelékek megerősítésének a csapatban. Fontolja meg a tervezett spontaneitást úgy, hogy felrázza a dolgokat, és dinamikusabbá tegye az ismétlődő munkafolyamatokat. És ne felejts el köszönetet mondani. Egyszerű, de működik.

állítsa be, de ne felejtse el

az alkalmazottak elkötelezettsége folyamat, nem Projekt. Vannak olyan lépések, amelyeket bárki megtehet, hogy ellenőrizze a csapat morálját, és figyelemmel kísérje az embereket a kiégés szempontjából, de csak egy menedzser képes átalakítani a környezetet, hogy tükrözze a csapat egyének igényeit. Ebben nagy a hatalom és a felelősségérzet is.

a menedzser eszköztárában található két kulcs megtévesztően egyszerű: a kíváncsiság és az empátia. A kíváncsi menedzser további kérdéseket tesz fel alkalmazottainak. Nem csak az eredményekről, hanem a folyamataikról, erőfeszítéseikről, frusztrációikról és ambícióikról. Az empatikus menedzser pedig valódi erőfeszítéseket szentel annak érdekében, hogy megismerje a “munkavállaló” mögött álló valódi személyt, aki minden nap munkába áll.

végső soron ez az elkötelezettség: az akadályok eltávolítása, amelyek megakadályozzák, hogy “egész énünk” működjön. A tanyától a munkahelyig, annál kevésbé kell átalakítanunk, hogy kik vagyunk valójában a munkába járáskor,annál jobb emberek vagyunk hazafelé.

hogyan tartja a menedzsere Önt és a csapatát? A csapatvezetők számára: hogyan tarthatja elkötelezettségét és motivációját?