Hat alapelv az alázat fejlesztéséhez vezetőként
akár üzleti, akár politikai, sport-vagy szórakoztatóiparról van szó, egyértelmű, hogy az önünneplés korszakában élünk. A hírnév egyenlő a sikerrel, az önreferenciának lenni pedig normává vált. Ennek eredményeként arra ösztönözzük magunkat, hogy tele legyünk riasztó önbizalommal. A Bluster és az alfa ösztön, állítja Tomas Chamorro-Premuzic, az üzleti pszichológia professzora, gyakran összetévesztik a képességgel és a hatékonysággal (legalábbis egy ideig). Lehet, hogy miért emelkedik olyan sok (inkompetens) férfi a nők előtt vezető pozíciókba, ahogy Chamorro-Premuzic egy nemrégiben megjelent HBR-bejegyzésben érvelt.
igen, rengeteg könyvünk, cikkünk és tanulmányunk van, amelyek figyelmeztetnek minket az önhittség veszélyeire. A szó a görögből származik, és rendkívüli büszkeséget és arroganciát jelent, ami általában a valósághoz való kapcsolódás elvesztését jelzi, amikor a hatalmon lévők nagymértékben túlbecsülik képességeiket. És igen, sokan azt is láttuk, hogy az ellenkezője, az alázat, a hűség inspirálja, segít az összetartó, produktív csapatmunka felépítésében és fenntartásában, és csökkenti a személyzet fluktuációját. Jim Collinsnak sok mondanivalója volt a Vezérigazgatókról, akik szerénységet mutattak és csendesen, nem karizmatikusan vezettek a 2001-es bestsellerében jó a nagyhoz.
mégis úgy tűnik, hogy az alázat tulajdonságát elhanyagolják a vezetésfejlesztési programokban. A ranglétrán emelkedő vezetők által figyelembe vett mértékben gyakran félreértik. Hogyan változtathatnánk ezen?
először tisztázzunk néhány dolgot. Az alázat nem vendégszeretet, udvariasság vagy kedves és barátságos viselkedés. Az alázatnak semmi köze ahhoz, hogy szelídek, gyengék vagy határozatlanok legyünk. Talán meglepőbb, hogy nem jár a nyilvánosság elkerülésével. A szervezeteknek olyan emberekre van szükségük, akik marketinget kapnak, beleértve az önmarketinget is, hogy virágozzanak és boldoguljanak.
az önhittség ugyanakkor nem tisztességes címke, amelyet mindenkire alkalmazni kell, aki másképp gondolkodik, és van bátorsága meggyőződését érvényesíteni vagy cselekedni. A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy komoly problémák merülnek fel, amikor a robusztus individualizmus összekapcsolódik a nárcizmussal — ez egy másik kifejezés, amelyért köszönetet mondhatunk a görögöknek (akiknek félistene, Narcissus beleszeretett saját reflexiójába). A nárcizmus egyesíti a saját képességeinek és eredményeinek túlzott érzését a figyelem, megerősítés és dicséret állandó igényével. Míg a címkét általában lazán alkalmazzák mindenkire, aki önfeláldozó módon viselkedik, a pszichológusok tudják, hogy a nárcizmus egyesek számára formális személyiségzavar, és valódi akadálya az egészséges kapcsolatok kialakításának. A nárcisztának nincs öntudata és empátiája, és gyakran túlérzékeny a kritikára vagy az észlelt sértésekre. Gyakran eltúlozza a hozzájárulásokat, és azt állítja, hogy sok különböző dologban “szakértő”. Ha olyan szervezet tagja vagy, amelynek vezetője ilyen tulajdonságokkal rendelkezik, akkor problémája van. (Executive search cégek és bérleti bizottságok vigyázz.)
de azon túl, hogy megtagadják az ilyen szélsőséges esetek felvételét vagy előmozdítását, meg lehet-e és meg kell-e próbálniuk a szervezetek több alázatot ápolni vezetői soraikban? Hogyan alakulna ez a cél egy hivatalos vezetői fejlesztési program keretében? Kiindulópontként egy hat alapelv köré tervezett tantervet javasolnánk. Ha egy fejlődő vezető, meg kell tanítani, hogy:
tudja, mit nem tud.
ellenálljon az” univerzum mestere ” impulzusoknak. Lehet, hogy maga is kitűnik egy területen, de vezetőként az vagy, definíció szerint, generalista. Támaszkodjon azokra, akik megfelelő képesítéssel és szakértelemmel rendelkeznek. Tudja, mikor kell elhalasztani és delegálni.
ellenállni alá a saját nyilvánosságot.
mindannyian csináljuk: akár sajtóközleményt, akár önértékelést írunk, a sikerünket a legjobban forgatjuk — majd kényelmesen elfelejtjük, hogy a valóság nem volt olyan hibátlan. A diadal dicsőségében inni energizáló lehet. A túl nagy ital mámorító. Elhomályosítja a látást és rontja az ítélőképességet.
soha ne becsülje alá a versenyt.
lehet, hogy briliáns, ambiciózus és vakmerő vagy. De a világ tele van más keményen dolgozó, magas IQ-val és kreatív szakemberekkel. Ne áltasd magad azzal, hogy ők és újításaik nem jelentenek komoly veszélyt.
öleld át és mozdítsd elő a szolgálat szellemét.
az alkalmazottak gyorsan rájönnek, hogy mely vezetők elkötelezettek a siker érdekében, és melyek a személyes sikerért küzdenek a saját költségükön. Az ügyfelek is.
Hallgassa meg, még (nem, különösen) a furcsa ötleteket.
csak akkor, ha nem vagy meggyőződve arról, hogy az ötleted jobb vagy jobb lesz, mint valaki másé, valóban kinyitod a füledet arra, amit mondanak. De bőséges bizonyíték van arra, hogy meg kell: a legötletesebb és legértékesebb ötletek általában a bal oldali mezőből származnak, egy olyan munkatárstól, aki kissé furcsának tűnik, és nem biztos, hogy magas pozíciót tölt be a szervezetben.
legyen szenvedélyesen kíváncsi.
folyamatosan fogadd és keresd az új ismereteket, és ragaszkodj a körülötted lévők kíváncsiságához. A kutatások kapcsolatot találtak a kíváncsiság és számos pozitív vezetői tulajdonság között (beleértve az érzelmi és szociális intelligenciát). Higgye el Einsteinnek. “Nincs különleges tehetségem” – állította. “Csak szenvedélyesen kíváncsi vagyok.”
nem tudjuk elképzelni, hogy egy olyan személy, aki ki van téve a fenti hat alapelvnek, és bátorítva arra, hogy a szívébe vegye őket, bármi lehet, csak nem jobb vezető.
de közben, feltételezve, hogy a szervezet még nem segíti vezetőit az ilyen gondolkodási szokások kialakításában, hagyjunk két alázatos és alázatos javaslatot. Először: tegye ki magát egy 360-as felülvizsgálatnak. A körülötted lévő emberek névtelen visszajelzései olyan tükröt képezhetnek, amelybe nem szeretsz belenézni, de ahogy Ann Landers írta: “ne fogadd el kutyád csodálatát meggyőző bizonyítékként arra, hogy csodálatos vagy.”A 360 visszajelzés kétféle módon fizet. Megmutatja, hogy az önérzékelésed hogyan tér el mások vezetői felfogásától. (A vezetésben az észlelés a valóság.) És értékes gyakorlatot ad a visszajelzések fogadására és a kritika növekedési és fejlesztési tervvé alakítására.
második, kap egy edző. Mindannyiunknak vannak vakfoltjai,és természetesen nem szégyen segítséget kérni velük. A Fast Company jelentése szerint a vezérigazgatók 43% – A és a felsővezetők 71% – A állítja, hogy dolgozott már edzővel. Az edzők 92% – a azt mondja, hogy újra edzőt akar használni.
Határozd el, hogy a saját alázatodon munkálkodsz, és elkezded észrevenni és értékelni annak erejét körülötted. A közelmúltban Los Angelesben összehívott találkozón egy nagy hollywoodi stúdió kiváló elnök-vezérigazgatója 20 fiatal szakemberrel és hallgatóval osztotta meg tapasztalatait. Mit hangsúlyozott ez a vezető a csoporttal? Beszélt saját kudarcairól, gyengeségeiről és vakfoltjairól, és arról, hogy ezek hogyan ösztönözték tanulását és sikerét. Az a tény, hogy így beszélt magáról, mélyen lenyűgözte a csoportot. Meggyőző önbizalmat, hitelességet és bölcsességet vetített előre.
meggyőző példája volt annak a vezetőnek, akit a szervezeteinknek keményebben kellene fejleszteniük — olyan, aki tudja, hogy jobb most az alázat ízét kifejleszteni, mint később arra kényszeríteni, hogy alázatos pitét egyen.