Six principes pour développer l’humilité en tant que leader
Que nous nous intéressions aux affaires ou à la politique, au sport ou au divertissement, il est clair que nous vivons dans une ère de célébration de soi. La renommée est assimilée au succès, et être autoréférentiel est devenu la norme. En conséquence, nous sommes encouragés à nous pomper plein de confiance en soi alarmante. Le fanfaron et l’instinct alpha, soutient Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires, sont souvent confondus avec la capacité et l’efficacité (au moins pendant un certain temps). C’est peut-être pourquoi tant d’hommes (incompétents) devancent les femmes à des postes de direction, comme l’a fait valoir Chamorro-Premuzic dans un récent article de HBR.
Oui, nous avons des dizaines de livres, d’articles et d’études qui nous avertissent des dangers de l’hubris. Le mot vient du grec et signifie une fierté et une arrogance extrêmes, indiquant généralement une perte de connexion à la réalité provoquée lorsque ceux qui sont au pouvoir surestiment largement leurs capacités. Et oui, beaucoup d’entre nous ont également vu la preuve que son contraire, l’humilité, inspire la loyauté, aide à construire et à maintenir un travail d’équipe cohérent et productif et diminue le roulement du personnel. Jim Collins avait beaucoup à dire sur les PDG qu’il a vus faire preuve de modestie et diriger tranquillement, pas de manière charismatique, dans son best-seller de 2001 Good to Great.
Pourtant, l’attribut de l’humilité semble être négligé dans les programmes de développement du leadership. Et dans la mesure où il est considéré par les gestionnaires qui gravissent les échelons, il est souvent mal compris. Comment pouvons-nous changer cela?
Tout d’abord, clarifions quelques choses. L’humilité n’est pas l’hospitalité, la courtoisie ou un comportement gentil et amical. L’humilité n’a rien à voir avec le fait d’être doux, faible ou indécis. Plus surprenant peut-être, cela n’implique pas de fuir la publicité. Les organisations ont besoin de personnes qui font du marketing, y compris de l’auto-marketing, pour s’épanouir et prospérer.
L’orgueil, quant à lui, n’est pas un label équitable à appliquer à toute personne qui pense différemment et qui a le courage d’affirmer ou d’agir sur ses convictions. Des études montrent cependant que de graves problèmes émergent lorsque l’individualisme robuste se mêle au narcissisme — un autre terme pour lequel nous pouvons remercier les Grecs (dont le demi-dieu Narcisse est tombé amoureux de son propre reflet). Le narcissisme combine un sentiment exagéré de ses propres capacités et réalisations avec un besoin constant d’attention, d’affirmation et de louange. Alors que l’étiquette a tendance à s’appliquer vaguement à toute personne se comportant de manière égocentrique, les psychologues savent que le narcissisme est un trouble de la personnalité formel pour certains et un véritable obstacle à la formation de relations saines. Le narcissique manque de conscience de soi et d’empathie et est souvent hypersensible aux critiques ou aux insultes perçues. Il exagère souvent les contributions et prétend être « expert » dans de nombreuses choses différentes. Si vous faites partie d’une organisation avec un leader présentant de telles caractéristiques, vous avez un problème. (Cabinets de recherche de cadres et comités d’embauche méfiez-vous.)
Mais au-delà du refus d’embaucher ou de promouvoir de tels cas extrêmes, les organisations peuvent-elles et doivent-elles essayer de cultiver plus d’humilité dans leurs rangs de direction? Comment cet objectif prendrait-il forme dans le contexte d’un programme officiel de développement du leadership? Comme point de départ, nous suggérons un programme conçu autour de six principes de base. Si vous êtes un leader en développement, vous devriez apprendre à:
Savoir ce que vous ne savez pas.
Résistez aux impulsions du « maître de l’univers ». Vous pouvez vous-même exceller dans un domaine, mais en tant que leader, vous êtes, par définition, un généraliste. Faites confiance à ceux qui possèdent les qualifications et l’expertise pertinentes. Sachez quand reporter et déléguer.
Résistez à votre propre publicité.
Nous le faisons tous: que nous écrivions un communiqué de presse ou une auto-évaluation, nous mettons le meilleur de notre succès — et oublions ensuite que la réalité n’était pas aussi parfaite. Boire dans la gloire d’un triomphe peut être énergisant. Une boisson trop grosse est enivrante. Il brouille la vision et altère le jugement.
Ne sous-estimez jamais la concurrence.
Vous pouvez être brillant, ambitieux et audacieux. Mais le monde est rempli d’autres professionnels qui travaillent dur, qui ont un QI élevé et qui sont créatifs. Ne vous méprenez pas qu’eux et leurs innovations ne constituent pas une menace sérieuse.
Embrasser et promouvoir un esprit de service.
Les employés découvrent rapidement quels dirigeants se consacrent à les aider à réussir et lesquels se démènent pour leur réussite personnelle à leurs dépens. Les clients aussi.
Écoutez, même (non, surtout) les idées étranges.
Ce n’est que lorsque vous n’êtes pas convaincu que votre idée est ou sera meilleure que celle de quelqu’un d’autre que vous ouvrez vraiment les oreilles à ce qu’ils disent. Mais il y a de nombreuses preuves que vous devriez: les idées les plus imaginatives et les plus précieuses ont tendance à venir du champ gauche, d’un associé qui semble un peu décalé et qui peut ne pas occuper une position exaltée dans l’organisation.
Soyez passionnément curieux.
Accueillez et recherchez constamment de nouvelles connaissances, et insistez sur la curiosité de ceux qui vous entourent. La recherche a trouvé des liens entre la curiosité et de nombreux attributs de leadership positifs (y compris l’intelligence émotionnelle et sociale). Prenez-le d’Einstein. « Je n’ai pas de talent particulier », a-t-il affirmé. » Je ne suis que passionnément curieux. »
Nous ne pouvons pas imaginer qu’un individu exposé aux six principes ci-dessus et encouragé à les prendre à cœur puisse devenir autre chose qu’un meilleur leader.
Mais en attendant, en supposant que votre organisation n’aide pas déjà ses dirigeants à développer de telles habitudes d’esprit, laissez-nous vous laisser deux suggestions humbles et humiliantes. Premièrement: soumettez-vous à un examen 360. Les commentaires anonymes des personnes qui vous entourent peuvent constituer un miroir dans lequel vous n’aimerez pas regarder, mais comme l’a écrit Ann Landers: « N’acceptez pas l’admiration de votre chien comme une preuve concluante que vous êtes merveilleux. »360 commentaires sont payants de deux manières. Cela vous montre comment votre perception de soi s’écarte de la perception que les autres ont de votre leadership. (Et dans le leadership, la perception est la réalité.) Et cela vous donne une pratique précieuse pour recevoir des commentaires et transformer les critiques en un plan de croissance et de développement.
Deuxièmement, prenez un entraîneur. Nous avons tous des angles morts, et il n’y a certainement pas de honte à obtenir de l’aide avec eux. Fast Company rapporte que 43% des PDG et 71% des cadres supérieurs disent avoir travaillé avec un coach. Et 92% des dirigeants coachés disent qu’ils envisagent de recourir à nouveau à un entraîneur.
Résolvez-vous à travailler sur votre propre humilité et vous commencerez à remarquer et à apprécier sa puissance tout autour de vous. Lors d’une récente réunion que nous avons convoquée à Los Angeles, le président-directeur général accompli d’un grand studio hollywoodien a partagé le bénéfice de son expérience avec 20 jeunes professionnels et étudiants. Qu’est-ce que ce leader a souligné avec le groupe? Il a parlé de ses propres échecs, faiblesses et angles morts, et comment ils avaient stimulé son apprentissage et son succès. Le fait qu’il ait parlé de lui de cette manière a profondément impressionné le groupe. Il projetait une confiance en soi, une authenticité et une sagesse convaincantes.
Il était un exemple convaincant du genre de leader que nos organisations devraient s’efforcer de développer — le genre qui sait qu’il vaut mieux développer le goût de l’humilité maintenant que d’être obligé de manger une humble tarte plus tard.