Vuoi sapere come impedire ai dipendenti di smettere? Chiedi loro cosa vogliono
Che si chiami Grande rassegnazione, Grande riallocazione o Grande scambio di talenti, una cosa è chiara: i dipendenti vogliono più flessibilità e sono disposti — e in grado — di cambiare lavoro se non lo ottengono.
I numeri di lavoro più recenti rendono il caso. Per il secondo mese consecutivo, gli americani hanno lasciato il lavoro a un ritmo record. Il Dipartimento del Lavoro ha riferito che 4,4 milioni di persone hanno lasciato il lavoro a settembre, i dati più recenti disponibili. Quel numero ha superato i circa 4,3 milioni di agosto e ha fatto salire il tasso di chiusura in percentuale della forza lavoro a 3%, anche un record.
Tutto questo movimento di lavoro ha leader rimescolando per rispondere alle aspettative in rapida evoluzione dei loro lavoratori. Vogliono ascoltare e rispondere e, in molti casi, offrono ai dipendenti modi di lavorare molto diversi. Ma allo stesso tempo, molti dirigenti sono in esecuzione le loro aziende con la tranquilla speranza che le cose alla fine tornare a qualche versione del modo in cui erano pre-pandemia.
A cui un numero crescente di funzionari capo persone stanno dicendo: non probabile.
Se c’è una cosa che è diventata abbondantemente chiara negli ultimi 20 mesi è che la libertà di lavorare in remoto, o con almeno una certa flessibilità di pianificazione, è una cosa difficile da restituire per i dipendenti. E con il mercato del lavoro stretto, sentono di non doverlo fare, dando ai lavoratori un nuovo senso di potere nel definire i termini per dove e come svolgono il loro lavoro.
Le aziende che riescono in questo nuovo paesaggio sono quelle che abbracciano questo cambiamento, non aggrappandosi ai resti di ciò che la vita d’ufficio era usata per assomigliare.
“Ci sarà una dura valutazione delle aziende che si sono aggrappate al modo in cui le cose sono state fatte con una mano artigliata”, afferma Steve Pemberton, Chief Human Resources officer di Workhuman. “Quelle sono le aziende che continueranno a vedere i talenti uscire dalla porta.”
Per evitare che ciò accada, leader e manager devono imparare come ripristinare la definizione e le aspettative del lavoro. “I lavoratori hanno dimostrato negli ultimi 20 mesi che possono fare bene il loro lavoro da remoto”, afferma Pemberton. “Tutti quei marcatori di impegno-quanto tempo sei stato in ufficio, quante macchine sono nel parcheggio-non contano più e questo significa che i manager devono fare le cose in modo diverso.”
A job site platform Infatti, Paul Wolfe, che fino a poco tempo fa era CHRO presso l’azienda, dice che stava sentendo i manager parlare di tornare a fare le cose in ufficio il modo in cui sono stati fatti pre-pandemia.
“Il paradigma del lavoro che esisteva prima della pandemia non esiste più, è sparito”, dice. Per esempio, Wolfe dice infatti ha all’interno direttori delle vendite con squadre composte da 10 a 12 rappresentanti di vendita. Pre-pandemia, ogni squadra seduti insieme, permettendo un direttore di unirsi a una chiamata cliente o saltare per dare un feedback membro del team.