Q&A. Quelle Est La Valeur Client et Comment La Livrez-Vous? / Avis TIM
Q. Quelle est la valeur client et comment la livrez-vous?
A. Fournir de la valeur aux clients est important pour les gestionnaires, les dirigeants et les entrepreneurs. Pour être prêt à payer, un client doit tirer de la valeur d’une offre de marché. Cependant, quelle est la valeur client? Comment un fournisseur apporte-t-il de la valeur au client ?
Quelle est la valeur client?
Il existe diverses interprétations de ce que l’on entend par valeur client. Le terme peut signifier prix bas, recevoir ce qui est désiré, recevoir de la qualité pour ce qui est payé ou recevoir quelque chose en échange de ce qui est donné (Zeithaml, 1988). La définition de la valeur client de Woodruff (1997) est largement citée et englobe la plupart des interprétations de la valeur client. Woodruff définit la valeur client comme suit: « une préférence perçue par le client pour et une évaluation des attributs des produits, des performances des attributs et des conséquences découlant de l’utilisation qui facilitent (ou bloquent) la réalisation des objectifs et objectifs du client dans des situations d’utilisation ».
La définition ci-dessus suggère qu’il existe deux aspects de la valeur du client: la valeur souhaitée et la valeur perçue. La valeur souhaitée fait référence à ce que les clients désirent dans un produit ou un service. La valeur perçue est l’avantage qu’un client croit avoir reçu d’un produit après son achat.
La valeur client peut être examinée à différents niveaux. À un niveau bas, la valeur client peut être considérée comme les attributs d’un produit dont un client perçoit la valeur. À un niveau supérieur, la valeur du client peut être considérée comme le gain émotionnel et la réalisation d’un objectif ou d’un désir. Lorsque les clients tirent de la valeur d’un produit, ils tirent de la valeur des attributs du produit ainsi que de la performance des attributs et de la conséquence de l’atteinte des objectifs souhaités de l’utilisation du produit (Woodruff, 1997).
Comment un fournisseur apporte-t-il de la valeur au client ?
Une entreprise entrepreneuriale doit offrir de la valeur dans les dimensions qui comptent le plus pour ses clients. Par exemple, du point de vue d’un client, la valeur d’une tasse de café appréciée avec un ami dans un café peut être supérieure à la valeur d’une tasse de café à emporter. Alors que le coût monétaire de la tasse de café dans les deux cas peut être le même, la valeur extraite par le client est différente.
Pour développer des propositions de valeur client convaincantes, un fournisseur doit garder à l’esprit les éléments suivants:
- Les clients évaluent la valeur en deux étapes : avant et après l’achat d’un produit ou d’un service.
- La valeur est perçue à différents niveaux; par conséquent, la valeur doit être fournie à différents niveaux.
- Comprendre ce que les clients apprécient est la première étape pour offrir de la valeur aux clients.
Pour avoir une vision complète des stratégies de création de valeur pour les clients que les gestionnaires, les entrepreneurs et les dirigeants peuvent mettre en œuvre pour se distinguer de leurs concurrents, Smith et Colgate (2007) fournissent un cadre complet. Cependant, le défi pour les fournisseurs n’est pas seulement de reconnaître la valeur à créer ou les avantages, mais d’opérationnaliser les processus axés sur le client pour offrir de la valeur aux clients. Le tableau 1 synthétise les points de vue de la documentation existante sur la création et la livraison de valeur à la clientèle; il montre comment les entrepreneurs peuvent utiliser leur compréhension de la valeur à la clientèle à leur avantage.
Tableau 1. Le processus de livraison de la valeur client
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Compréhension du concept de valeur client |
Actions que les entrepreneurs peuvent prendre |
L’avantage de l’entrepreneur |
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Points de valeur importants pour les clients (Anderson et coll., 2006) |
Développer une offre de marché basée sur des points de valeur importants pour les clients |
Créer une proposition de valeur pour le client avec une focalisation résonnante (Anderson et al., 2006) |
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Dimensions le long desquelles la valeur est perçue (Woodruff, 1997) |
Identifier les opportunités de nouvelles propositions de création de valeur (Smith et Colgate, 2007) |
Concurrence basée sur des points de valeur autres que le simple coût |
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Les besoins souhaités du client changent avec le temps (Flint et al., 2002) |
Observer l’environnement client pour mieux comprendre les changements dans les exigences des clients |
Fournir de la valeur de manière proactive en anticipant les changements des besoins souhaités par le client (Flint et al., 2002) |
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Commentaires des clients (Woodruff, 1997) |
Combiner les capacités organisationnelles existantes (orientation sur le marché, gestion des connaissances, gestion de la relation client) (Landroguez et al., 2011) |
Améliorer la proposition de valeur des produits et services existants |
À titre d’exemple d’application des concepts du tableau 1, considérons un entrepreneur qui a développé une nouvelle interface utilisateur pour un système de point de vente pouvant être utilisé dans un café. Bien que l’entrepreneur puisse penser que la solution logicielle apporte de la valeur au client (p. ex., le propriétaire du café) en termes de coût ou de facilité d’utilisation, le client pourrait considérer que le plus grand point de valeur est le support technique 24/7 car le café est ouvert pendant la nuit pendant les périodes d’examen sur un campus universitaire. Dans ce cas particulier, les processus relatifs à la première et à la deuxième rangée du tableau 1 pourraient être mis en œuvre par un entrepreneur et ils pourraient présenter le plan de support technique comme un point de valeur qui résonnerait avec le client; au lieu de se concentrer sur les avantages que d’autres concurrents pourraient également potentiellement offrir. De même, les troisième et quatrième lignes du tableau 1 pourraient être utilisées par les entrepreneurs comme lignes directrices pour traiter les connaissances sur la valeur des clients et anticiper les changements dans les besoins des clients et améliorer les propositions de valeur existantes.
Conclusion
Les entreprises entrepreneuriales concentrent leurs ressources limitées sur les dimensions de la valeur (par exemple, coût, valeur d’usage, valeur émotionnelle, valeur sociale) (Smith et Colgate, 2007) qui comptent le plus pour les clients et commercialisent leurs capacités en termes auxquels leurs clients peuvent s’associer et dont on sait qu’elles valorisent. Cependant, offrir de la valeur au client n’est pas un événement ponctuel. Les entreprises doivent continuellement s’efforcer de mieux comprendre et d’anticiper ce que leurs clients apprécieront, puis de continuer à le livrer. Comme l’a dit Steve Jobs: « Vous ne pouvez pas simplement demander aux clients ce qu’ils veulent et ensuite essayer de le leur donner. Au moment où vous l’aurez construit, ils voudront quelque chose de nouveau. »