mitä vain johtajat voivat tehdä pitääkseen työntekijät sitoutuneina

mitä vain johtajat voivat tehdä pitääkseen työntekijät sitoutuneina

ennen teollista vallankumousta ” työ ” oli toimintaa, joka tapahtui pelloilla ja maatiloilla. Sitten automatisoitu tuotanto siirsi kokonaisen työläissukupolven kotitiloilta tehtaisiin. Tämä ei ollut helppo työmatka, se oli paradigman muutos. Entisistä viljelijöistä tuli ensimmäisiä, jotka saivat kokea tämän aikakauden kestävimmän innovaation: työpaikan.

it wasn ’ t love at first job-site. Tämä oli työnjohtajan valtakuntaa, eikä työläisillä ollut juurikaan oikeuksia. Tänä pitkällisten työvuorojen ja huonojen työolojen aikakautena ”työntekijöiden sitoutumisen” kaltainen käsite olisi ollut puhdasta tieteiskirjallisuutta.

nykyään työntekijöillä on enemmän vapautta valita, millaista työtä he tekevät, ja he vaativat työpaikan, joka pitää heidät sitoutuneina. Vastaako työpaikkasi haasteeseen? Todennäköisesti ei.

kuka on johdossa?

Gallupin State of the American Workplace-raportin mukaan alle kolmannes amerikkalaisista työntekijöistä on töissä. Mutta sitoutuneiden työntekijöiden ROI on valtava:

nämä työntekijät menevät vapaaehtoisesti ylimääräiselle kierrokselle, koska heillä on vahva tunneside organisaatioonsa. Tämän ainutlaatuisen tilan saavuttaminen ylittää tyydyttävän työkokemuksen 100-prosenttisen psykologisen sitoutumisen.

tutkimusten mukaan väärät ihmiset ovat vastanneet työntekijöiden motivoinnista. Vuosikymmenten ajan työntekijöiden sitoutuminen on ollut inhimillisten voimavarojen alalla, mutta yritykset uskovat yhä enemmän johtajiaan muutoksen tekijöiksi. Gallup toteaa, että” johtajien osuus henkilöstön sitoutumisen vaihteluista on vähintään 70%”, kun mitataan eri liiketoimintayksiköissä. Bain & Companyn vuonna 2013 tekemä tutkimus tukee tätä opinnäytetyötä:

tyypillisesti HR-ryhmät perustuvat pitkiin, koko yrityksen kattaviin vuosittaisiin kyselyihin ja yhden koon prosesseihin, joissa keskitytään sitoutumiseen sen sijaan, että kannustettaisiin tiimitasolle räätälöityihin muutoksiin.

tutkimuksissa on määritelty yritys – ja johtajavetoinen lähestymistapa, ei HR-vetoinen. Tässä on järkeä. Koska läheinen työsuhde, johtaja on ainutlaatuisessa asemassa tunnistaa, kun yksi heidän työntekijöistään on irti; heillä on myös valta todella tavoittaa ja saada kyseinen työntekijä takaisin raiteilleen.

ensimmäinen MÄÄRITELMÄ Työntekijöiden sitoutumiselle

varhaisin virallinen MÄÄRITELMÄ Työntekijöiden sitoutumiselle on William Kahnin kirjassa ”Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.”Kahn määrittelee sitoutumisen seuraavasti:” organisaation jäsenten itsensä valjastaminen työtehtäviinsä; sitoutumisessa ihmiset työllistävät ja ilmaisevat itseään fyysisesti, kognitiivisesti ja emotionaalisesti.”

avainsana tässä määritelmässä on ”express”; työntekijöiden sitoutuminen on ilmaisumuoto työssä, jonka avulla työntekijät voivat tuoda työpaikalleen totuudenmukaisemman version itsestään—sellaisen, jonka rakentaminen ja suorittaminen (tavallaan) heidän vertaistensa hyväksi vaatii vähemmän energiaa.

asiakirjassa hahmotellaan kolme ominaisuutta tai psykologista tilaa, joita tarvitaan sitoutumisen ja työntekijöiden motivaation edistämiseksi työssä. Näitä ovat mielekkyys, turvallisuus ja käytettävyys.

mielekkyys on työpaikan ehto, jonka avulla työntekijät voivat tuntea itsensä hyödyllisiksi, arvokkaiksi ja arvostetuiksi. Työ tuntuu mielekkäältä, kun työntekijöillä on itsemääräämisoikeus puuttua rikkaisiin ja monimutkaisiin ongelmiin ja menettelytavat ja tavoitteet ovat selkeästi rajattuja.

turvallisuus tarkoittaa sitä, että työntekijät ovat mukavia (ja siten kykeneviä) ”näyttämään ja työllistämään itsensä” ilman pelkoa alas ampumisesta tai pilkatuksi tulemisesta. Se on luotettava ja turvallinen ympäristö. Näin käy yleensä silloin, kun työntekijöillä on töissä vahvat ihmissuhteet.

käytettävyys on sitä, että on fyysisiä, emotionaalisia ja psykologisia voimavaroja, joilla voi tuoda täyden itsensä työhön. Tämä voi ilmetä kahdella tavalla: 1) työntekijöiden valtuuttaminen heidän rooleihinsa ja 2) sosiaalisten järjestelmien häiriötekijöiden poistaminen (byrokratia, liian monta kokousta jne.) tai fyysisiä salpaajia, kuten väsymystä.

läheisen työsuhteen vuoksi esimiehellä on ainutlaatuinen asema tunnistaa, milloin heidän työntekijänsä irtaantuu; heillä on myös valta saada joku takaisin raiteilleen.

työntekijöiden sitoutuminen ei ole sama asia kuin työtyytyväisyys, vaikka ne liittyvät toisiinsa. Tyytyväisyys tarkoittaa työssä koetun onnellisuuden tai tyytyväisyyden tasoa. Se ei myöskään ole sama asia kuin työntekijän suoritus—kuinka tehokas olet työssäsi—koska huipputuottajakin voidaan irrottaa.

sitoutuminen on erilaista, koska se vaatii itseohjautuvuutta ja määrätietoisuutta. Sitoutuneet työntekijät tuovat vahvan henkilökohtaisen motivaation ja emotionaalisen sitoutumisen työhön. Robert Kegan ja Lisa Lahey, coauthors miten me puhumme voi muuttaa tapaamme työskennellä, kuvailevat sitä ”koko itsesi” työssä. Se on harkinnanvaraista työtä, jonka työntekijät tuovat työpaikoille. Se on ”edellä” ja ” tuonpuoleinen.”

mitä esimiehet (ja vain esimiehet) voivat tehdä

on mahdollista, että työntekijät ovat tyytyväisiä tai huippusuorittajia ilman sitoutumista. Sitoutuminen vaikuttaa kuitenkin sekä työtyytyväisyyteen että työsuoritukseen. Henkilöstön sitoutumisen parantaminen parantaa lähes aina suorituskykyä ja työtyytyväisyyttä.

Näin voit parantaa työntekijöiden sitoutumista tiimissäsi.

mielekkyys

sinun on autettava raporttejasi ymmärtämään, miten heidän päivittäinen työnsä vaikuttaa koko organisaatioon. Yksittäiset avustajat ja etulinjan henkilökunta (kuten asiakaspalvelu ja myynti) ovat vähiten sitoutuneita työntekijöitä, ja tämä on huolestuttavaa; näiden työntekijöiden asenteella voi olla suora vaikutus siihen, miten suuri yleisö mieltää brändisi. Käytä aikaa arvostaaksesi heitä ja auttaaksesi heitä ymmärtämään, miten heidän työnsä sopii isompaan kuvaan.

jos työntekijöilläsi on vaikeaa, aidon, harkitun palautteen antaminen voi auttaa heitä ymmärtämään, miksi he tekevät mitä tekevät. Rakentavakin palaute auttaa välittämään, että tunnistat heidän ponnistelunsa sekä heidän tuloksensa.

turvallisuus

luo työntekijöille turvallinen tila kuuntelun ja mentoroinnin avulla. Itse asiassa mentorointi voi ajaa sitoutumista molempiin suuntiin; kun kannustat kaksisuuntaista palautetta, työntekijät tuntevat kuulleensa.

johtajan tehtävä on saada työntekijät tuntemaan olonsa mukavaksi jakamaan tavoitteensa ja tavoitteensa—joten yritä hyödyntää sitä, mitä he todella haluavat saada irti elämästä. Työntekijöilläsi on valtavasti erilaisia persoonallisuustyyppejä, joten esimiesten on opittava mukautumaan näihin työtyyleihin sen sijaan, että he yrittäisivät muuttaa niitä. Kun saat tietää, keitä työntekijäsi todella ovat ja mikä heitä ajaa, voit tarjota työpaikoilla keinoja, jotka pitävät heidät motivoituneina.

toinen tapa saada joukkue tuntemaan olonsa turvalliseksi on olla enemmän kuin oppiva organisaatio. Nämä ympäristöt antavat työntekijöille mahdollisuuden tuntea psykologista turvallisuutta ja voivat myös auttaa ihmisiä muodostamaan siteitä ja ystävyyssuhteita työssä.

saatavuus

olemme kirjoittaneet AoR-mallista aiemminkin, koska se on yksi työntekijöiden autonomian keskeisistä osista. Et voi työntää köyttä, kuten sanonta kuuluu, ja saat parhaat tulokset ihmisiltä, jotka tekevät omat päätöksensä ja valitsevat miten toteuttaa heille asetetut odotukset, sen sijaan, että valitsisit heidän puolestaan.

vaikka yritys ei käyttäisikään AoR-mallia, yksilöt tarvitsevat silti tavoitteita. Onko tiimisi selvillä siitä, mitä he aikovat saavuttaa joka päivä? Kun heille annetaan selkeät tavoitteet, joiden eteen he voivat työskennellä, he voivat keskittää tarmonsa ja antaa motivoivan voiman antaa sille kaikkensa.

Bonus: juhli!

onko meillä vielä hauskaa? Tämä ei ole yksi Kahnin ehdoista, mutta mielestämme on tärkeää juhlia yksittäisiä ponnisteluja ja pitää työ hauskaa.

rituaalit ovat tehokas tapa lisätä sitoutumista ja vahvistaa siteitä tiimissä. Harkitse suunniteltua spontaaniutta keinona ravistella asioita ja tehdä toistuvista työnkuluista dynaamisempia. Muista kiittää. Se on yksinkertaista, mutta toimii.

Set it, but don ’ t forget it

Employee engagement is a process, not a project. On askeleita kuka tahansa voi ottaa tarkistaa joukkueen moraali, ja seurata ihmisiä burnout, mutta vain johtaja on kyky muuttaa ympäristö vastaamaan tarpeita yksilöiden tiiminsä. Siinä on suuri voimantunto ja myös vastuuntunto.

johtajan työkalupakin kaksi avainta ovat petollisen yksinkertaisia: uteliaisuus ja empatia. Utelias johtaja kysyy lisää kysymyksiä työntekijöiltään. Ei vain saavutuksista, vaan heidän prosessistaan, ponnisteluistaan, pettymyksistään ja kunnianhimoistaan. Ja empaattinen johtaja panostaa aidosti siihen, että joka päivä töihin ilmestyvän ”työntekijän” takana on todellinen henkilö.

sitähän sitoutuminen loppujen lopuksi on: niiden esteiden poistamista, jotka estävät meitä tuomasta ”koko minäämme” töihin. Mitä vähemmän joudumme muuttamaan sitä, keitä oikeasti olemme työmatkalla, sitä parempia ihmisiä olemme kotimatkalla.

miten Managerisi pitää sinut ja tiimisi mukana? Tiimivedot: miten pidät tiimisi mukana ja motivoituneena?