¿Desea saber cómo evitar que los empleados dejen de fumar? Pregúntales qué quieren
Ya sea que se llame la Gran Resignación, la Gran Reasignación o el Gran Intercambio de Talentos, una cosa está clara: Los empleados quieren más flexibilidad y están dispuestos — y pueden — cambiar de trabajo si no lo consiguen.
Los números de trabajos más recientes hacen el caso. Por segundo mes consecutivo, los estadounidenses dejaron sus empleos a un ritmo récord. El Departamento de Trabajo informó que 4,4 millones de personas renunciaron a sus empleos en septiembre, los datos más recientes disponibles. Ese número superó los aproximadamente 4,3 millones de agosto y aumentó la tasa de abandono como porcentaje de la fuerza laboral al 3%, también un récord.
Todo este movimiento laboral tiene líderes que luchan por responder a las expectativas en rápida evolución de sus trabajadores. Quieren escuchar y responder y, en muchos casos, ofrecen a los empleados formas de trabajo muy diferentes. Pero, al mismo tiempo, muchos ejecutivos están ejecutando sus empresas con la silenciosa esperanza de que las cosas eventualmente volver a alguna versión de la forma en que se pre-pandémica.
A lo que un número creciente de jefes de personal están diciendo: no es probable.
Si hay algo que se ha vuelto muy claro en los últimos 20 meses es que la libertad de trabajar de forma remota, o con al menos cierta flexibilidad de horario, es algo difícil de devolver para los empleados. Y con el apretado mercado laboral, sienten que no tienen que hacerlo, dando a los trabajadores un nuevo sentido de poder para establecer los términos para dónde y cómo hacen su trabajo.
Las empresas que triunfan en este nuevo panorama son las que abrazan este cambio, no se aferran a los restos de lo que solía ser la vida de oficina.
» Habrá una evaluación rigurosa de las empresas que se aferraron a la forma en que se hacían las cosas con una mano arañada», dice Steve Pemberton, director de recursos humanos de Workhuman. «Esas son las empresas que van a seguir viendo el talento salir por la puerta.»
Para evitar que eso suceda, los líderes y gerentes necesitan aprender a restablecer la definición y las expectativas del trabajo. «Los trabajadores han demostrado en los últimos 20 meses que pueden hacer bien su trabajo de forma remota», dice Pemberton. «Todos esos indicadores de compromiso – cuánto tiempo has estado en la oficina, cuántos autos hay en el estacionamiento — ya no importan y eso significa que los gerentes tienen que hacer las cosas de manera diferente.»
En la plataforma del sitio de trabajo De hecho, Paul Wolfe, que hasta hace poco era CHRO en la empresa, dice que estaba escuchando a los gerentes hablar de volver a hacer las cosas en la oficina de la manera en que se hacían antes de la pandemia.
«El paradigma de trabajo que existía antes de la pandemia ya no existe, se ha ido», dice. Por ejemplo, Wolfe dice que Indeed tiene directores de ventas internos con equipos compuestos de 10 a 12 representantes de ventas. Antes de la pandemia, cada equipo se sentaba juntos, lo que permitía que un director se uniera a una llamada de cliente o se uniera para dar comentarios a un miembro del equipo.