Q & A. Was ist Kundennutzen und wie liefern Sie ihn? / TIM Review
F. Was ist der Kundenwert und wie liefern Sie ihn?
A. Die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden ist für Manager, Führungskräfte und Unternehmer gleichermaßen wichtig. Um bereit zu sein zu zahlen, muss ein Kunde Wert aus einem Marktangebot ableiten. Was ist jedoch der Kundenwert? Wie liefert ein Lieferant Kundennutzen?
Was ist Kundennutzen?
Es gibt verschiedene Interpretationen dessen, was unter Kundenwert zu verstehen ist. Der Begriff kann einen niedrigen Preis bedeuten, das Erhalten, was gewünscht wird, Qualität für das erhalten, was bezahlt wird, oder etwas als Gegenleistung für das erhalten, was gegeben wird (Zeithaml, 1988). Woodruffs (1997) Definition des Kundenwerts wird häufig zitiert und umfasst die meisten Interpretationen des Kundenwerts. Woodruff definiert den Kundenwert als: „Eine vom Kunden wahrgenommene Präferenz für und Bewertung dieser Produktattribute, Attributleistungen und Konsequenzen, die sich aus der Verwendung ergeben und die das Erreichen der Ziele und Zwecke des Kunden in Nutzungssituationen erleichtern (oder blockieren)“.
Die obige Definition legt nahe, dass der Kundenwert zwei Aspekte hat: den gewünschten Wert und den wahrgenommenen Wert. Der gewünschte Wert bezieht sich auf das, was Kunden an einem Produkt oder einer Dienstleistung wünschen. Der wahrgenommene Wert ist der Nutzen, den ein Kunde nach dem Kauf von einem Produkt zu erhalten glaubt.
Der Kundenwert kann auf verschiedenen Ebenen untersucht werden. Auf einer niedrigen Ebene kann der Kundenwert als die Attribute eines Produkts angesehen werden, von denen ein Kunde einen Wert erhält. Auf einer höheren Ebene kann der Kundenwert als emotionale Auszahlung und Erreichung eines Ziels oder Wunsches angesehen werden. Wenn Kunden einen Wert aus einem Produkt ableiten, leiten sie einen Wert aus den Attributen des Produkts sowie aus der Attributleistung und der Konsequenz der Erreichung der gewünschten Ziele aus der Verwendung des Produkts ab (Woodruff, 1997).
Wie liefert ein Lieferant Kundennutzen?
Ein unternehmerisches Unternehmen muss seinen Kunden Werte in den Dimensionen liefern, die am wichtigsten sind. Aus Kundensicht kann beispielsweise der Wert einer Tasse Kaffee, die Sie mit einem Freund in einem Coffeeshop genießen, höher sein als der Wert einer Tasse Kaffee zum Mitnehmen. Während die monetären Kosten der Tasse Kaffee in beiden Fällen gleich sein können, ist der Wert, den der Kunde extrahiert, unterschiedlich.
Um überzeugende Wertversprechen für Kunden zu entwickeln, muss ein Lieferant Folgendes berücksichtigen:
- Es gibt zwei Phasen, in denen Kunden den Wert bewerten: vor und nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung.
- Wert wird auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen; daher muss Wert auf verschiedenen Ebenen geliefert werden.
- Zu verstehen, was Kunden schätzen, ist der erste Schritt zur Bereitstellung von Kundennutzen.
Smith und Colgate (2007) bieten einen umfassenden Rahmen, um einen vollständigen Überblick über die Strategien zur Schaffung von Kundennutzen zu erhalten, die Manager, Unternehmer und Führungskräfte implementieren können, um sich von Wettbewerbern abzuheben. Die Herausforderung für Lieferanten besteht jedoch nicht nur darin, zu erkennen, welchen Wert sie schaffen oder welchen Nutzen sie haben, sondern auch darin, kundenorientierte Prozesse zu operationalisieren, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Tabelle 1 fasst Ansichten aus dem vorhandenen Literaturpool zur Schaffung und Bereitstellung von Kundennutzen zusammen; Es zeigt, wie Unternehmer ihr Verständnis des Kundennutzens zu ihrem Vorteil nutzen können.
Tabelle 1. Der Customer Value Delivery Prozess
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Verständnis des Customer Value Konzepts |
Maßnahmen, die Unternehmer ergreifen können |
Der Vorteil des Unternehmers |
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Wertpunkte, die für Kunden wichtig sind (Anderson et al., 2006) |
Entwickeln Sie ein Marktangebot basierend auf Wertpunkten, die für Kunden wichtig sind |
Erstellen Sie ein Kundenwertversprechen mit einem Resonanzfokus (Anderson et al., 2006) |
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Dimensionen, entlang derer Wert wahrgenommen wird (Woodruff, 1997) |
Identifizieren Sie Möglichkeiten für neue Wertschöpfungsangebote (Smith und Colgate, 2007) |
Konkurrieren Sie basierend auf anderen Wertpunkten als nur Kosten |
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Die gewünschten Bedürfnisse des Kunden ändern sich im Laufe der Zeit (Flint et al., 2002) |
Beobachten Sie die Kundenumgebung, um Änderungen der Kundenanforderungen besser zu verstehen |
Liefern Sie proaktiv Wert, indem Sie Änderungen der gewünschten Kundenbedürfnisse antizipieren (Flint et al., 2002) |
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Kunden-Feedback (Woodruff, 1997) |
Kombinieren Sie vorhandene organisatorische Fähigkeiten (Marktorientierung, Wissensmanagement, Kundenbeziehungsmanagement) (Landroguez et al., 2011) |
Verbesserung des Wertversprechens bestehender Produkte und Dienstleistungen |
Betrachten Sie als Beispielanwendung der Konzepte in Tabelle 1 einen Unternehmer, der eine neue Benutzeroberfläche für ein Point-of-Sales-System entwickelt hat, das in einem Coffeeshop verwendet werden kann. Obwohl der Unternehmer denken könnte, dass die Softwarelösung dem Kunden einen Mehrwert bietet (z., der Coffeeshop-Besitzer) In Bezug auf Kosten oder Benutzerfreundlichkeit könnte der Kunde den größten Wert als 24/7 technischen Support betrachten, da der Coffeeshop während der Prüfungszeiten auf einem Universitätscampus über Nacht geöffnet ist. In diesem speziellen Fall könnten Prozesse, die sich auf die erste und zweite Zeile von Tabelle 1 beziehen, von einem Unternehmer implementiert werden, und sie könnten den technischen Supportplan als einen Wert darstellen, der beim Kunden Anklang findet. anstatt sich auf Vorteile zu konzentrieren, die andere Wettbewerber möglicherweise auch liefern könnten. In ähnlicher Weise könnten die dritte und vierte Zeile von Tabelle 1 von Unternehmern als Richtlinie verwendet werden, um Kundennutzungswissen zu verarbeiten und Änderungen der Kundenbedürfnisse zu antizipieren und bestehende Wertversprechen zu verbessern.
Fazit
Unternehmerische Unternehmen konzentrieren ihre knappen Ressourcen auf die Wertdimensionen (z. B. Kosten, Gebrauchswert, emotionaler Wert, sozialer Wert) (Smith und Colgate, 2007), die für Kunden am wichtigsten sind, und vermarkten ihre Fähigkeiten in Bezug auf ihre Kunden assoziieren mit und sind bekannt zu schätzen. Die Bereitstellung von Kundennutzen ist jedoch kein einmaliges Ereignis. Unternehmen müssen kontinuierlich danach streben, besser zu verstehen und zu antizipieren, was ihre Kunden schätzen werden, und es dann weiter liefern. Wie Steve Jobs einmal sagte: „Man kann Kunden nicht einfach fragen, was sie wollen, und dann versuchen, ihnen das zu geben. Wenn du es gebaut hast, werden sie etwas Neues wollen.“