Nonprofit lov Blog
Nonprofit grundlæggere og ledere er afhængige af selskabets direktører (bestyrelsesmedlemmer) for at sætte tonen og eksemplet for selskabets drift, vision og værdier. Uden en effektiv og støttende bestyrelse kan virksomheder blive alt for afhængige af en enkelt leder, hvilket begrænser, hvor langt selskabet kan gå i at fremme sin mission. Dette er grunden til, at stiftere og ledere skal afsætte tilstrækkelige ressourcer (inklusive deres tid og kræfter) til at opbygge et effektivt bestyrelse.
Hvem skal nonprofit rekruttere?
et meget almindeligt svar på dette spørgsmål er en person, der brænder for nonprofit ‘ s mission. Jan Masaoka, administrerende direktør for CalNonprofits, sagde klogt, at i stedet for lidenskab for missionen, skal du kigge efter lidenskab for det arbejde, som direktøren forventes at udføre.
mange nonprofitorganisationer ser også efter velforbundne personer med rigdom, der forventes at give generøse donationer til nonprofit. Nogle fundraisers har hævdet, at dette er det vigtigste kriterium, fordi nonprofit ikke vil være i stand til at fremme sin mission uden donationer. Selvom dette argument har en vis gyldighed, overvejer det ikke to lige vigtige punkter: (1) en direktørs juridiske og primære ansvar, og om kandidaten pligtopfyldende vil opfylde et sådant ansvar, og (2) ulighederne og magtubalancen skabt af en sådan prioritering for velhavende, forbundne direktører.
et nonprofit-bestyrelse bestående af direktører, der repræsenterer et forskelligt sæt baggrunde, oplevelser og færdigheder, kan være bedst positioneret til at yde støtte til nonprofit og dets direktør. Det er typisk at høre bestyrelsesledelse, at bestyrelsen har brug for en advokat, en revisor, en økonomichef, en programekspert, en fundraiser og andre typer fagfolk. Det er også typisk at høre, at en bestyrelses sammensætning skal afspejle de samfund, som nonprofit tjener. Og i stigende grad hører vi, at bestyrelsen skal stræbe efter mangfoldighed, egenkapital og inklusion (“DEI”) med særlig opmærksomhed på race. Men DEI med hensyn til andre kategorier såsom kønsidentitet, handicap, og seksuel orientering kan være lige så vigtig for et bestyrelse. Se DEI og vedtægter: Bestyrelsessammensætning.
hvor mange direktører skal nonprofit have?
der er ikke noget enkelt bedste svar eller bedste praksis med hensyn til det optimale antal direktører i en bestyrelse. Men at have for få vil begrænse bestyrelsens potentielle magt til at bidrage til nonprofit, og at have for mange kan føre til manglende deltagelse af direktører, der har begrænset mulighed for at deltage i diskussioner på bestyrelsesmøder. På sidstnævnte punkt, forestil dig en bestyrelse på 50 direktører, der forsøger at afveje forskellige forhold for bestyrelsen på et 2-timers møde. Det er sandsynligt, at du først og fremmest hører fra nogle få af direktørerne, og andre kan føle sig udelukket og stoppe regelmæssigt med at deltage i møder.
selvom der virkelig ikke er noget som en typisk nonprofit, anbefaler vi ofte vores offentlige velgørenhedskunder at prioritere, hvem de har på deres bestyrelser, før hvor mange. For startups foreslår vi ofte mindst tre direktører på dannelsesstadiet med det mål at hæve minimum til fem. Sådanne tal afspejler ikke det optimale antal, som virkelig vil variere blandt nonprofits og antallet af gode kandidater, de praktisk talt kan finde. Som for et maksimum, vi gerne tale med vores startup klienter om dette, hvis de planlægger at indføre mere end 20 direktører.
hvordan skal en nonprofit rekruttere direktører?
grundlæggere når generelt ud til deres netværk for de oprindelige direktører for et nyt nonprofit selskab. Mens en grundlægger kan søge personer, der vil støtte deres beslutninger, de skal også kigge efter direktører, der vil udøve uafhængig vurdering og føje til den kollektive tænkning og analyser.
mere modne tavler bruger ofte en eller flere tavlematricer, hvor de identificerer hvilke kvaliteter, færdigheder, identiteter og/eller baggrunde de søger. Der er flere fordele og ulemper at overveje ved brug af en bordmatrice (se f.eks. Men en særlig risiko for at være opmærksom på er at tilkende en person.
for mange nonprofit boards bør bestyrelsesrekruttering være en evig aktivitet. Stærke kandidater, der passer til nonprofit ‘ s behov, er muligvis ikke umiddelbart tilgængelige, når det er nødvendigt, så nonprofit kan drage fordel af løbende at rekruttere en pulje af kandidater, der er i overensstemmelse med en værdibaseret politik og meningsfuldt engagere sådanne kandidater, før de formelt nomineres til overvejelse.
at have direktører, der blot spørger deres netværk om mulige kandidater, der passer til færdighedsbaserede behov, er ikke en tilstrækkelig politik, men denne praksis er vedvarende på tværs af mange nonprofits. Dette er en væsentlig grund til, at nonprofit-bestyrelser næppe har flyttet nålen på racediversitet i årtier. Se førende med hensigt 2017. Udvidelse af rekrutteringspuljen og opbygning af større egenkapital i processen kan involvere engagerende personale, modtagere, og andre interessenter; udvikle relationer med en række allierede organisationer; og skabe tilstrækkelig plads til at dele magt.
hvilken type orientering og træning bør gives?
orienteringer bør gives til både en stærk kandidat og en nyvalgt direktør. Kandidatorienteringen skal give kandidaten en solid forståelse af nonprofit ‘ s mission, værdier, kultur, kerneaktiviteter og forventninger til sine direktører. Og det skal give nonprofit en bedre ide om, hvordan kandidaten kan bidrage som direktør. Den nyvalgte direktørorientering skal give den nye direktør mere detaljerede oplysninger om nonprofit ‘ s styrende dokumenter, styringspolitikker, udvalgsstrukturer, programmer, meddirektører, nøglemedarbejdere og frivillige, Økonomi og mødelogistik.
regelmæssig træning (måske hvert 2-3 år) bør også gives til bestyrelsen om bestyrelsens roller, tillidsopgaver og hvordan man bedst opfylder dem og relevante juridiske og politiske spørgsmål. Yderligere periodiske træninger bør tilbydes om økonomi, programmer/operationer og fundraising.
bestyrelsens roller
et nonprofit-selskab styres af en bestyrelse, der som gruppe i sidste ende er ansvarlig for ledelsen og ledelsen af selskabet. Bestyrelsens roller inkluderer, men er ikke begrænset til, tilsyn og bestemt ikke kun økonomisk tilsyn. Tilsyn bør også omfatte anmeldelser og vurderinger af nonprofit ‘ s mission, vision, værdier, programmer og programmatiske virkninger, juridisk overholdelse, styring og andre politikker, bestyrelsespræstationer, udøvende præstationer og eksternt miljø (f. eks., juridisk / politisk miljø, fysisk miljø, allierede, donorer/finansierere/tilhængere, leverandører, online/sociale medier). Derudover bør bestyrelsen aktivt deltage og engagere sig i planlægning og ledelse af nonprofit ‘ s fremtidige kursus. Endvidere bør bestyrelsen handle for at beskytte nonprofit ‘ s velgørende aktiver mod omdirigering, misbrug, angreb eller affald gennem politikker, håndhævelse og ansvarlighed.
en direktørs juridiske opgaver
hver direktør i bestyrelsen skylder tillid til pleje og loyalitet over for selskabet, der kræver, at direktøren aktivt deltager og holder sig informeret om selskabets ledelse og retning. Mindst, direktører bør forventes at:
- deltage regelmæssigt i bestyrelsesmøder
- sikre modtagelse af tilstrækkelige oplysninger, inden der træffes passende bestyrelsesforanstaltninger (f. eks. ved at anmode om materiale og stille spørgsmål);
- gennemgå de materialer, der leveres i forbindelse med bestyrelsesmøder, især dem, der anvendes med henvisning til enhver påtænkt bestyrelseshandling;
- være bekendt med selskabet, dets juridiske struktur, styrende dokumenter (f. eks. vedtægter, vedtægter), undtagne formål (som repræsenteret i dets styrende dokumenter, undtagelsesansøgninger og markedsføringsmateriale), aktiviteter og vigtige interessenter (herunder, men ikke begrænset til, personale);
- være bekendt med og dele med selskabets ledere eksterne kræfter, der kan hjælpe eller skade selskabet eller allerede gør det;
- gennemgå og etablere med andre vigtige interessenter selskabets mission, vision og værdier;
- undgå forbudte interessekonflikter og andre faktiske eller opfattede konflikter, der ville resultere i Netto skade på selskabet;
- opretholde fortrolighed;
- tag alle handlinger som direktør i selskabets bedste interesse, selv forud for deres egne individuelle interesser;
- vær bekendt og aktivt sikre organisationens overholdelse af generelle love, der gælder for selskabet.
se Nonprofit bestyrelser: pligter og ansvar; DEI og Fiduciary pligter.
Hvordan slipper en nonprofit en instruktør?
opbygning af en effektiv bestyrelse kan til tider kræve subtraktion af en direktør. Fjernelse af en instruktør, imidlertid, kan være meget vanskeligt, og mange bestyrelser vil ikke have appetit på at handle for at fjerne en instruktør undtagen under de mest alvorlige omstændigheder.
hvis nonprofit har en stemmemedlemskabsstruktur, kan statens love variere med hensyn til bestyrelsens beføjelse til at fjerne en direktør. For eksempel, i Californien, koden giver lidt vejledning om bestyrelsens myndighed til at fjerne en direktør med årsag ud over visse omstændigheder, hvor bestyrelsen kan erklære en sådan direktørs stilling ledig. Dette er en af grundene til, at bestyrelser måske foretrækker at fjerne en direktør uden grund (hvis de har den iboende magt til at gøre det) snarere end med årsag, hvilket kan kræve, at bestyrelsen beviser årsag og forsvarer sig mod anklager om ærekrænkelse.
en direktørs frivillige fratræden kan være en langt mere tiltalende mulighed end fjernelse. En taktfuld, privat samtale med en direktør, i nogle tilfælde sødet med en hæderlig titel (f.eks. emeritus direktør) eller rådgivende udvalgsstilling, kan give en direktør mulighed for at træde tilbage med en følelse af værdighed. Selvfølgelig, ikke enhver afsked fortjener at være hjertelig, så bestyrelser er nødt til at afbalancere overvejelser om korrekt regeringsførelse, bestyrelseskultur, pr, fundraising, og mulig retssag.
mangfoldighed, egenkapital og Inklusion
DEI blev diskuteret i forbindelse med bestyrelsessammensætning, men disse principper og værdier, hvis de virkelig omfavnes af nonprofit, bør integreres i hele organisationens styring og drift. Handlingstrin, der kan bruges i forskellige sammenhænge, bør omfatte:
- evaluering og identifikation af uønskede huller og uoverensstemmelser med hensyn til bestemte identitetsgrupper
- udvikling af planer for at tackle sådanne utilsigtede huller eller forskelle; og
- tildeling af passende ressourcer til at gennemføre disse planer i overensstemmelse med organisationens kerneværdier.